企业文化对一个公司的意义139句(企业文化是什么意思)

企业文化是什么意思

1、企业文化的重要性和意义

(1)、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

(2)、我举一个场景，大家来理解一下企业文化建设和业务一张皮的关系。比方讲，某企业追求技术先进，但出现了很多客户对产品不满意的情况，原来他们追求的技术先进，并没有解决客户的问题。这是现实问题。而这个现实问题的产生，是员工存在某种认识的误区，比如，研发人员对“以客户为中心”意识的偏离，把片面追求技术先进作为荣耀和功绩。这是员工存在某种认识，必然会导致的某种行为。那么企业文化建设怎么做呢？组织研发人员进行讨论，把客户不满意的事实摆出来，讨论要不要以客户为中心，讨论对于一个研发人员，到底什么是“功绩”。通过这种方式，改变研发人员的认识，不再是“以我为中心”，闭门造车，而是以客户为中心，不再是片面追求技术先进，而是必须为客户创造价值。这就是通过企业文化建设改变员工的认识，从而改变员工的行为，进而促进现实问题的解决，支撑战略目标的实现。

(3)、就像战国时期，为什么兵家备受推崇，儒家备受冷落，因为兵法能解决他们谋发展的需求，至于儒家带来更美好的生活，只能以后在说了。

(4)、企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念。

(5)、来源：华夏基石e洞察(ID：chnstonewx)

(6)、(5)企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

(7)、首先，在盛和塾集中培训日航的各级管理干部关于稻盛和夫的经营哲学，即让大家知道他的哲学是什么。

(8)、我们本次调研的主题中，还列入如下表的一些问题，大家选择的并不多。但也是企业文化建设的重要内容，必须予以认真思考，并加以完整地理解。基于完整理解所有调研主题下的各项目，一定会有利于推动建立符合企业发展进步需要的企业文化。

(9)、我经常讲个例子，华为的奋斗机制其实很简单。2002年，我和一个华为的小兄弟在一起吃饭，这小伙子既聪明又勤奋，跟我说：在华为没有前途了。我还以为年轻人比较浮躁，就像一个老大哥一样，拍着他的肩膀说：老弟，好好干吧，别浮躁！你聪明又勤奋，只要坚持，你一定有前途。但是他很认真地跟我讲：我真的在华为没前途了。那我就奇怪了，问他为什么。他回答我一句话：今年华为派我去非洲，我没去。我马上就明白了，奋斗机制原来就是这么简单。你不去非洲，我尊重你，你可以不去，但是对不起，以后所有升职、股权激励机会跟你没关系了。这就是文化落到机制上，机制在“用”我们的文化。

(10)、所以大家看，愿景也是可以“用”的。我们很多企业的问题是没去“用”。再比如，你们选拔干部的时候，你们分配奖金的时候，是什么导向呢？这也是文化落地的机制。优先从一线选拔，优先从艰难困苦的地方选拔，优先从完成挑战任务的人当中选拔，优先从能培养人的人当中选拔，这就是导向，这就是原则。

(11)、D、企业做大之后，可能业务多元化，即使没有多元化，产品领域、市场区域也多角化了。业务呈现多角化，多阶段化，前途、盈利、资源需要量都不一样，但各负责人都会争夺资源，而企业的资源又是有限的，到年终，如果目标没有实现，好的解释原因，就是资源没有到位，那么资源到底应该如何配置？

(12)、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

(13)、我所在的游戏公司，人家从成立时就定了不急功近利的企业文化了，在日常运营中的每处都将其落到实处，久而久之，这个文化便深入人心。

(14)、我再举一个例子。有个公司叫北京华樾教育科技有限公司，他们董事长叫陈勇，上周他和我分享一件事情，正好就是一个“事件处理”的文化建设案例。他们有个文化理念是“说到做到”，对员工有一个要求是“有底线——遵守社会公德”。行政制度有一条规定，不能在办公室及办公室楼道抽烟。有一天，他发现楼道里面有烟头，他就跟人力行政讲：这种小事你们千万不要放过，不要只是罚点款，通报批评处理一下就完了，能不能组织大家做一个讨论，我们要不要“说到做到”，我们要不要遵守社会公德？通过这一事件，让员工来参与，一起来讨论，让更广泛的员工深化“说到做到”“有底线——遵守社会公德”的认识，形成文化共识。这就把通常直接、简单处理的事情，变成了一项文化建设活动。

(15)、企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。

(16)、20世纪70年代中后期，世界经济史上为震撼人心的事件莫过于日本经济的迅速崛起。一个资源匮乏、疆域狭窄的东方岛国，在短短二三十年内，以难以置信的速度迅猛发展，一跃撤女工委世界第三大工业国(后来成为第二大工业国)，这一事实使整个世界大为震惊。   于是在上世纪70年代末、80年代初，在管理学界掀起了一场日美管理比较的研究热潮。学者认为，美国的管理注重“硬”的方面，强调理性管理；而日本管理不但重视“硬”的方面，更注重“软”的方面：注重企业中的文化因素。注重企业全体职工所共同具有的价值观念；注重强化职工对本企业的向心力和忠诚度；注重企业中的人际关系。学者们将这些“软”的特点认为是一种企业的文化。1982年，以泰伦斯.狄尔和爱伦.肯尼迪撰写的《企业文化》一书为代表的一系列著作面世，标志着企业文化研究的兴起。

(17)、企业可持续发展的关键是企业的核心价值观能与时俱进，不断创新。只有适应技术与社会环境的变化，才能使企业在激烈的市场竞争中不断成长和可持续的发展。反之，一个企业没有核心的价值取向，没有顺应社会发展的经营理念，终将会被社会淘汰。

(18)、 理念层——也叫道德层，是企业文化的核心层面，它明确了企业的指导理念、目的、愿景和使命，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业口号、企业风貌等，是公司社会价值的主要体现。高尚的社会价值能够获得公司几乎所有利益相关者的认同，并对股东、公司高管、公司员工具有持久的激励作用。如《企业文化》的作者迪尔和肯尼迪发现，在他们所调查过具有明确信念的公司中，2/3的公司不以利润目标而以一些崇高的信念作为高目标。

(19)、中国著名企业家张瑞敏对99《财富》论坛的媒体记者分析海尔经验时说过：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化核心的内容应该是价值观。”对世界上著名的长寿公司进行分析可以发现，这些公司也都有一个共同特征，就是他们都有一套比较被社会认可的核心价值观，有其独特的企业文化在支撑着企业，激励着企业员工。

(20)、民间社团作为一类组织，像袍哥会、青红帮、三联帮，第一件事情是什么？定规矩，江湖规矩，常见入会有长者说“本会/帮自祖师爷xxx创建以来......”。企业组织和民间社团从组织的本质上并无二致。

2、企业文化对一个公司的意义

(1)、我举这个例子说明什么问题呢？一切需传播，我们前面所有的文化建设活动，后一定要去传播，让更多人知道，让更多人理解我们的文化，让更多人知道我们组织在倡导什么反对什么，而且一定让员工参与，用参与的方式，而不是强行灌输的方式。而且这种不断的传播、以及通常的象征性宣传活动如仪式、典型人物、花名、特定工作模式、物理环境等等，会不断地营造氛围，增强员工的归属感并形成一种群体的共同人格和行动风格，时间长了，企业就可以形成一种“强文化”组织氛围。当然，不是形成了强文化氛围就万事大吉，不需要持续建设了，文化建设永远是逗号，没有句号，不然，还会稀释、异化。

(2)、(2)留意对方反应。交谈中很重要的一点是把握谈话的气氛和时机，这就需要随时注意观察对方的反应。如果对方的眼神或表情显示对你所涉及的某个话题已失去了兴趣，应该尽快找一两句话将话题收住。

(3)、企业文化 该公司是偏重于有创新精神的员工还是行事稳健之人。

(4)、我们知道企业文化是有的(存在)，但像风一样我们看不见、摸不着，却可以感受它拨动树叶，席卷浪潮，过空浮云。我们很难去定义它，但我们又必须给出定义，这样大家才在一个频道上知道我们在交流什么，探讨什么。用哲学的话语来说，是什么，对“有(存在)的一种指向”。

(5)、企业有多少钱、拿到多少融资、定怎样的战略和战术，竞争对手都能看的到，也能抄的到。唯有企业文化，是别人模仿不去的，因为每个人都是的，你是怎样的老板，就会有怎样的企业文化，别人自然是模仿不来的。

(6)、透过同仁堂浓厚的文化底蕴，我们不难理解究竟是什么使同仁堂跨越三个世纪仍保持青春。实践使我们认识到，只有把优势的文化传承下来，继承弘扬优秀的文化传统，才能使优秀文化成为推动企业前进的动力。

(7)、早在20世纪70年代，世界经济史上震撼人心的事情就是日本经济的迅速崛起。20多年前，美国的企业界和管理学界集中研究日本经济的崛起，得出的结论是日本企业管理形成了以人为本、以企业文化建设为重点的崭新的管理思想在发挥着重要的作用。

(8)、第四个例子，是DEC和Compaq公司合并后的文化冲突。美国学者沙因曾经长期跟踪DEC和Compaq两家高科技公司。这两家公司在各自的头10年终获得了成功，但是DEC因为过于崇拜技术，以自我为中心，忽视了市场的需求，开始走下坡路。这两家公司文化很不一样：DEC公司的创始人相信团队合作、鼓励授权，以及相信人的自我控制和管理。Compaq公司的创始人则有不同的价值观念，认为高度的纪律性是成功的关键，而纪律需要精心设计的等级制度来。Compaq为了获得DEC培养的技术人才，收购了后者。收购后，Compaq总裁强力推行由清晰的等级结构、紧密的控制和严格的纪律构成的管理体系。这个体系在Compaq运作良好，但是不过六个月，Compaq总裁希望留下的那批人集体离职了，收购的主要目标之一没有实现。

(9)、但是，当一家企业有了文化的沉淀，领导和企业文化之间的关系，就发生了改变。我们会发现，有历史(例如经营了几十年)的大型企业，新上任的(例如CEO)往往受到已有文化的限制，他或她改变的文化的努力，会遭到抵制。美国管理咨询顾问艾迪斯曾经讲过一个生动的例子：他去欧洲一座山旅游，选择了骑马登山。他发现每到岔路口时，不等他做出选择，马会自动选择一条路，即使他试图用缰绳提示马走另一条路线，也无济于事。马每次都走一样的路线，已经固化了，所以马不再理会骑手的选择。这个故事启示我们，在有深厚文化积淀的企业中，即使是一把手，很多情况下需要顺应文化，试图改变文化的决策和行动，会遇到很大的挑战。改变这些企业的文化，需要强大的领导力，我将在企业文化变革中，深入探讨这个问题。

(10)、文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。也就是说，对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上划分类别的话，可以分为自然人的价值理念，民族的价值理念，国家的价值理念，法人的价值理念和企业的价值理念，而企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。

(11)、基于成功经验的提炼或深化。比如京东商城，当年刘强东引进了30多位高管，大家思路不各有各的做事方式和成功经验，刘强东认为他的文化理念已经想清楚，就是如何让高管团队对已有的理念形成共识。

(12)、这其中也包含了对企业文化的认同和反应。可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映。所以两者是有一定的内在联系的，但企业文化是一种客观存在，是企业形象的根本前提，企业文化决定了企业形象。如果没有业已存在的企业文化，就不会有公众心目中的企业形象。

(13)、始终坚持“诚实守信”的职业道德。面对大的市场经济环境，他们不断进取和创新。如今的同仁堂，继承了历史上讲人和的好传统，并把它上升为一种增强企业凝聚力的新内容，从多方面创造出符合现代企业发展的良好环境。

(14)、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

(15)、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

(16)、 理念层——也叫道德层，是企业文化的核心层面，它明确了企业的指导理念、目的、愿景和使命，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业口号、企业风貌等，是公司社会价值的主要体现。高尚的社会价值能够获得公司几乎所有利益相关者的认同，并对股东、公司高管、公司员工具有持久的激励作用。如《企业文化》的作者迪尔和肯尼迪发现，在他们所调查过具有明确信念的公司中，2/3的公司不以利润目标而以一些崇高的信念作为高目标。

(17)、很多企业都有自己的愿景使命价值观，我之前待过的一家互联网企业，为了让自己手底下的几百号人更有凝聚力和战斗力，决定输出自己独有的企业文化，即企业的愿景使命价值观。

(18)、企业文化具有衡量作用。因为企业文化是老板发起，并向外界统一宣传的文化体系。所以企业文化能作为企业员工自身的衡量标准，毕竟是要向外界统一宣传的标准。

(19)、从上世纪90年代开始，管理学者们也开始把企业文化作为研究的核心。有些学者花费气力，试图建立一套定量化测量企业文化的工具。有些学者则把重点放在发现企业文化如何影响到企业经营业绩上。哈佛大学的教授约翰·科特认为，企业文化和经营业绩之间，不是一种简单的关系，即企业文化强，经营业绩就会好。他发现，对企业有利的文化，是灵活适应型的文化，这种文化的核心是以客户和市场为中心。到了90年代中后期，学者们把重心放在研究企业文化变革上，探讨企业如何通过文化变革，焕发活力。

(20)、比如，海尔当年现场管理不好，经营管理不好，就发起了一场主题变革——“6S大脚印”，让大家每天下班的时候站在大脚印上讲哪些事情没做到，下一步怎么改进。这是一场变革活动。当时的焦点矛盾是什么？就是现场管理、质量管理、精益管理不行。海尔通过“6S大脚印”主题变革，然后不断地坚持，把员工的认识、行为、习惯改变了。

3、企业文化包括哪六个

(1)、今天分享的主要内容：第文化有没有用？一定有用，这是前提。第文化为什么起作用？“用”它就起作用，不用的就是狗屁。这一点重要，理解了这一点，就理解了我后面所讲的所有内容，这也是破除文化神秘感的关键点。第那么，你为什么会用？因为你相信你“用”了，企业会持续成功。第因此，企业文化的内容是企业持续成功的核心逻辑和系统原则。因此，你只要问自己一个问题，我们企业要持续成功，我们必须坚持哪些根本原则，你就可以提炼出自己的文化理念了。

(2)、再比如，沃尔玛、郭士纳前的IBM所讲的“客户为尊，以人为本，追求卓越”，这也是一个成功的逻辑，毫无疑问，“客户为尊”可以理解为经营的核心原则，“以人为本”可以理解为管理的核心原则，“追求卓越”可以理解为团队行动的核心原则。包括后面郭士纳提的“团队、速度、必胜”也是一个基于解决现实问题的成功逻辑，理解为一句话，“团队、速度、必胜”就是“大伙儿有效率的去赢得成功”！

(3)、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

(4)、初创公司在团队扩张的过程中，是否要选择那些认同自己文化的人

(5)、企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事经营活动中所秉持的价值观念。

(6)、但不管是“理念体系”还是“原则体系”，都是企业如何持续成功的系统逻辑。

(7)、MIT教授埃德加·沙因(EdgarH．Schein)有一本在企业文化研究圈内很有名的著作：《企业文化与领导》。他认为，企业文化就是由某个特定群体在学习解决外部适应和内部整合问题的过程中，总结发现和创造出来的一种集体经验。请大家注意这个定义里面包括的两点。第一点，它特别强调企业文化形成的历史，认为文化是一种沉淀下来的经验。大家可能看到过有些企业墙上写着令人激动的标语。但是需要注意，有些时候，越是缺的东西，越被叫的响。通过历史沉淀下来之后，大家觉得是想当然的东西，叫的反倒没有那么响。所以在这个定义里，我希望大家重视企业文化的历史沉淀。第二点就是为什么它能够成为共同默认的假设，而不仅仅是限制小部分人？这是因为凡是成功的东西，更容易获得共识。按照这种假设去做的话，运作良好，所以会被越来越多人认为有效，于是就越来越少地被挑战，成为企业的历史经验。企业还要把这些好的历史经验向新进的员工去讲，就构成企业文化再延续的过程。

(8)、大家看一看，这就是可以“用”愿景了。提炼出来的东西往墙上一贴，如果我们不“用”它，那不是我们的文化，那是我们忽悠人的口号。

(9)、说个小例子，好多年前，有阵子员工迟到现象很厉害。但因为互联网公司工作模式加上很多人加班很多，单靠制度规范或打卡模式之类完全无法执行出勤制度。当时的两位高管做了一件事情，他们每天早上到公司门口迎接每一位上班的同事，问候他们，确实他们也心疼和感谢那些为了工作加班的同学。但那些混在里面迟到的同学就感受不一样了，这事当时也就很好地解决了。其实这个背后的出发点就在于我们到底是靠制度去控制员工还是相信激发人性的善良和美好会产生巨大的能量。要强调的是，这种招数上的复制肯定是无效的，如果是创始人、高管千万别去学招数，想透背后出发点。招数可以有很多人有能力想，但当10个听上去都不错的招数放在你面前取舍时，要做判断的是你，这背后才是文化思想所在，这比想招数难多了。传统的管理模式和互联网管理模式的本质区别在哪里？传统生产模式下标准化大规模生产追求的是效率大化，人只是流水线上的螺丝钉。互联网化的现在追求的是激发每个人的创造力。

(10)、首先要区分一个概念：理念体系和原则体系。团队、创新是理念，但这些理念怎么指导工作呢？我们往往看不出来。我们再看看另一种方式——“优先从优秀的团队中选拔人才，我们优先选拔培养人的人，优先选拔自我批判的人”，这个是什么，是原则！清晰地指导工作。大家看出来否？优先从优秀团队选拔人才，优先选拔培养人的人，优先选拔自我批判的人——这正是团队理念在干部选拔中的体现。

(11)、文化可以说是与物质相对应的范畴，因而文化的内容是极其丰富的。也就是说，对于价值理念来说，如果从其拥有的主体上划分类别的话，可以分为自然人的价值理念，民族的价值理念，国家的价值理念，法人的价值理念和企业的价值理念，而企业文化则是属于企业的价值理念，是企业的灵魂。

(12)、就企业层面讲，必须树立“以人为本、重视人才的”氛围，定期开展人员内部培训，制订必要的培训结果奖励和增加工资制度，企业应建立一整套的企业培训体系、制度和流程，满足员工在企业成长的需要。

(13)、我们说意义、符号和表征有这么东西(组织文化)，有了之后呢？得把它定下来。怎么定下来？从“变易”中去把它规定一下，如果都不规定，那么就是无限的可能性、不确定性，那就不好搞。

(14)、回到我们说的定企业文化，我们也可以从企业创建者出发，对一些关系的不同变化和传递的角度，即组织文化形成的角度把它“规定起来”，事实上，组织行为学领域的集大成者也是这么做的。

(15)、回答了第三个问题，那么，企业文化是什么就很好回答了——企业文化的本质是企业持续成功的核心逻辑和系统原则。只有相信我们这么去做能够持续成功，我们才会去“用”它，所以，企业文化的本质，一定是一个企业持续成功的核心逻辑和系统原则。

(16)、企业文化有用吗？企业文化如何起作用？那么企业文化到底是什么？企业文化又如何落地？这是困扰很多管理者的问题。就包括，很多管理者说，企业的问题核心出在文化上，但为什么是文化的问题？文化又如何产生了这些问题？又不甚了了。

(17)、由此可见，从内容上讲，企业文化是与企业的活动有关的价值理念，而不是别的方面的价值理念，它是反映了企业现实运行过程的全部活动的价值理念，是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映。例如：一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距，那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念；又例如，一个企业要在经营战略上扩大自己的经营，那么这个企业就要在企业文化上有诚信的理念，等等。

(18)、 理念层——也叫道德层，是企业文化的核心层面，它明确了企业的指导理念、目的、愿景和使命，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业口号、企业风貌等，是公司社会价值的主要体现。高尚的社会价值能够获得公司几乎所有利益相关者的认同，并对股东、公司高管、公司员工具有持久的激励作用。如《企业文化》的作者迪尔和肯尼迪发现，在他们所调查过具有明确信念的公司中，2/3的公司不以利润目标而以一些崇高的信念作为高目标。

(19)、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：

(20)、综合国内外各种定义和经验，企业文化主要分为四个层次，包括：理念层、制度层、行为层和物质层，根据分层，建立的四层同心圆模型如下：

4、企业文化是什么意思

(1)、企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念。

(2)、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

(3)、其次，就是随时随地的“用”了！比如开会的时候，遇到有问题时，大家开始扯皮推诿，有人说这不管他的事，有人说这是前任的事等等，稻盛和夫先生就开始运用他的哲学了，他的哲学中有这么一条“临事有勇”，通俗点说就是敢于担当，他就问了，这是临事有勇吗？当然不是!

(4)、企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念。

(5)、遇到这种情况，怎么办？当时研发事业部的负责人和员工关系与企业文化部商量发动一场文化建设活动(我把它定义为主题变革活动)，如何激发员工激情，促进实现超越思科。这个活动就是由施玮瑾女士主导。他们是这样做的：第一步，访谈IP事业部的领导层，明确超越思科的定义、目标。结果发现大家的想法不一样，有的是这种想法，有的是那种想法，他们做了一个报告，看完之后也吃了一惊，没想到大家对超越思科的目标看法五花八门，然后大家把目标统明确下来。第二步，召开员工座谈会，也叫员工吐槽大会。因为IP的员工以前一直是狼性十足，但为什么现在变得萎靡不振了呢？结果员工一吐槽，原来是这么回事——每一年都讲“兄弟们，前面有个山头，大家给我冲，冲过这个山头之后，我们可以歇一歇”。刚刚冲上山头，结果又来了——“兄弟们，前面有个山头，我们把这个山头冲下了，我们可以休息休息”……一直以来都这样，员工开始疲了，就吐槽说“再也不听你们忽悠了”。第三步，组织收集IP事业部的奋斗史、英雄史，把过去他们获得哪些突破，如何攻坚克难、有哪些艰苦奋斗的事迹做成海报，营造一种氛围。言外之意就是你们曾经是如此的英雄，没想到现在如此“狗熊”(当然，这是我的演绎)。总而言之，营造一种氛围，唤醒大家的荣誉感。第四步，进行专家访谈。把专家是怎么成长，技术到底达到什么地步，营造一种专业领先的氛围，激发员工的信心。第五步，激发到了一定程度的时候，让高管过来和员工进行座谈，座谈超越思科的意义，让大家达成共识。第六步，差不多员工调动起来了，就召开动员大会，大家的斗志被彻底激发出来。到后面，经常召开员工的学习会、研讨会，营造一种氛围，让大家去进步、去学习；当有的项目组遇到困难的时候，就组织专家去帮助，组织大家沟通，学习分享；当有的项目组取得阶段性胜利的时候，就开庆功会，以成功激励成功；到后要冲刺的时候，营造冲刺的激情。到年底终实现了既定的所有目标。

(6)、其实，一个企业的战略在制定时，就会受到文化传统的影响。所谓传统，就是历史上被校验过的构想，由于结果不错，所以被群体所接受，并逐步固化下来的东西。传统本身就是有合法性的。那么怎么更新传统中和新的经营环境不相适宜的部分呢？如果新的构想，新的实践能够通过市场的检验，获得成功，尤其是反复的成功，那么这些构想和实践就能顶住传统的质疑，直到被传统所接纳，用来替换旧的实践，并变成传统的一部分。

(7)、钣金与制作及相关行业(含五金或小微钣金件)

(8)、我举个例子，我曾经服务过甘肃的一家餐饮企业。有一次，我去他们那里，大家一起吃饭，创始人马总指着坐在我旁边的一位姓高的小伙子，对我说：这小伙子不错，我近提拔他做了总监。我马上就问：你为什么提拔他做总监呢？马总就回答我：第他业绩好；第做事用心。我又问：他做事如何用心呢？他就给我举了个例子，近搞了一个类似安全的宣传活动，有个招贴画，原来规定是所有的门店都贴在靠门的墙上。这个小伙子就在琢磨，人进来吃饭，谁会注意墙上，所以贴的位置是不对的。于是就把招贴画取下，贴在桌子上，因为进来吃饭一定要坐在桌子旁，一定会关注桌子，不会关注墙。后来他又琢磨了，发现这样还不行，为什么呢？贴在桌子上，只有坐在正对招贴画位置的人，才能很清晰地看到，其他人可能看不见，所以他就又做了改变，把画贴在转盘的透明玻璃底面，随着转盘一转，所有人都能看到。

(9)、战略和企业文化是什么关系？首先，战略和文化都是管理学中很大的概念，这两个概念之间存在一些重叠，是容易理解的。战略的定义也很多，通俗地讲，是指企业对未来的规划，包括达到什么样的目标？以及达到这个目标的基本手段是什么？

(10)、大家开会时就知道这不是临事有勇了，也就不能在扯皮推诿了，但是又出现了另外一个问题：一问到经营的情况时，大家一问三不知，航线盈利亏损情况、成本结构、航线经营时段的变化、客户的关注点等等。稻盛和夫先生又开始“用”他的哲学了，他的哲学有这么一条“费用小化，利润大化”，如果这些情况不知道，怎么做到费用小化，利润大化呢？濒临破产是有原因的，大家都是官僚主义，远离业务，远离客户，远离竞争，远离员工！这么一来，大家都得要深入一线了，深入了解业务、研究业务了！

(11)、企业文化属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一种范畴的。我们提出治理社会，首先提出要依法治国，人们要遵守法律，但是完善的法律也是有失效的时候。法律失效了靠什么约束?靠社会道德，所以既要依法治国，同时也要以德治国。管理企业也是一样，首先依靠企业制度，但制度再完善也会有失效的时候，企业制度失效了靠什么约束?靠文化约束。由此可见，企业文化是和社会道德一样，都是一种内在价值理念。都是一种内在约束。即人们在思想理念上的自我约束，因而都是对外在约束的一种补充，只不过社会道德是对社会有作用，而企业文化是对企业有作用，它们发生作用的领域不同而已。所以从形式上看，企业文化是属于思想范畴的概念。

(12)、大家想过一个问题否，企业愿景能不能“用”？当然能“用”，而且必须“用”，不然是假的。有很多企业在工作中根本没有意识到使命愿景居然要“用”，而且能“用”，结果变成了两句宣传口号而已。

(13)、企业文化作为企业的价值理念，是对企业真正发挥作用的价值理念；企业文化对企业的行为以及员工行为起到好的规范作用。例如：企业文化中关于责、权、利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担、理念、规范着企业与员工在风险承担及利益享受上的相互关系。

(14)、A、企业负责人的想法经常变化，今天一个主意，明天一个主意，甚至听完一次培训回来，就开始推动一些管理概念，但真正做下去，几乎没有什么用，甚至是反作用。企业的管理来回翻烙饼，久之，迷茫，松散、抱怨等负性情绪开始在企业弥漫。

(15)、在经历了这些年的三观动荡后，一代一代的企业员工中，从小享受了发展成果的这一代企业员工们需要有特别的方法和途径来培养适应新时代的企业精神。如其他调研主题中提到的，要让员工与企业一起发展拥有获得感，同时也要让员工树立正确的信仰，认同企业价值观。这不仅仅是企业需要完成的事儿，更是社会，特别是教育机构需要完成的事儿。

(16)、手游公司的企业文化真的是落到了实处，公司的每一个人都把其作为日常的行为准则。再看八万块钱买的企业文化，内容其实并没有问题，也符合企业的实际。

(17)、就像看到别人作揖行礼，自己也模仿这个动作，模仿终究是模仿，别人是真的有德尚，以礼待人只是呈现出来的形式。

(18)、如何吸引和留住核心人才？如何打造真高管团队、赋能企业创始人自身？如何让企业文化软着陆，而不只是在做文工团、针线活儿？

(19)、企业文化在内容上：是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。

(20)、但我们为什么要用“系统的原则体系”呢？华为在总结出“以客户为中心，以奋斗者为本，持续艰苦奋斗”的核心理念体系后，又回归到华为基本法式的顶层设计，重新设计了业务管理纲领、财经管理纲领、人力资源管理纲领等三大纲领，这就是前面所说的，只有这样，才能有效地落地！

5、什么是企业文化简答

(1)、从这三个竞争层来看，第一层面是表层的竞争力，比较直观和外化;第二层面是支持平台的竞争力，也是组织文化外显的桥梁;第三层面是核心的竞争力，体现了组织的信念和精神，也表明了组织追求和倡导的价值。从这一结论中我们可以看出，企业文化正处于一个核心层，对企业增强竞争力发挥着重要的作用。

(2)、它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企业经营行为、企业社会责任、企业的产品和形象等，其中体现企业价值观的企业精神和经营理念是企业文化的核心内容。企业文化，作为一种文化，不仅是观念形态的东西，而且是物质形态的，是精神和物质的结合。

(3)、企业文化能对员工形成约束作用。一旦员工认可企业文化，员工就会自觉穿起企业文化衫了，就会自觉遵守企业的规章制度，毕竟企业的规章制度也是企业文化一部分。

(4)、企业文化在内容上：是对企业的现实运行过程的反映。具体讲，就是企业的制度安排，以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。或者说，企业的所有的相关活动，都会反映到人的价值理念上，从而形成了企业文化。

(5)、招应届生目的是为了招听话的人，那我不认为他能找到好的应届生，应届生这个问题要认识到其两面性。好的一面是可塑性强，获取成本相对低，但绝不是因为容易灌输文化而思考的，那你永远招不到那些思考成熟有个性的高手。应届生的另一面，他的培养周期长，1年内你就别太指望他有啥大产出，这就是你的投资。另外，一个好苗子没有好的高手去培养带他们的，没有好项目给他们，那好苗子也长不出来，就像一个神枪手必须要靠子弹喂出来一样。这样公司才会吸引到越来越多的优秀应届生。你要是冲着廉价和听话去找的话，那应届生可能给你捅的篓子会让你抓狂，还不如招有工作经验的。

(6)、哲学这么神奇？他的哲学是怎么起作用的呢？就是“用”！

(7)、行为层——它明确了企业成员实现目标的行动规范和要求，包括企业家行为、企业模范人物的行为、企业员工群体行为。

(8)、后，运用CIS等营销手段，把组织精神层面和物质层面结合起来，以系统观为指导，将组织文化提升为企业的共同心理定势和价值取向，展示给社会公众，终树立起组织的良好形象。由此可以看出，企业文化的形成也标志着组织形象的整体确立。而良好的组织形象是企业的无形财富，是增强企业竞争力的法宝。

(9)、朝三暮四型。今天狼性文化，屁股没做热就要赛马文化，一听学习型组织文化也不错，什么都想学，一个都没学成。

(10)、进入21世纪，企业文化的热度有所下降。其中的原因是，技术的进步和竞争的全球化，使得企业更关注如何积极求新、求变。而企业文化更强调历史、传统和稳定，似乎显得和时代的变化趋势相违背。但是，我认为学习和理解文化和创新、变革的主旋律并不矛盾。相反，因为切掉历史和传统的变革往往是难以持久的，所以掌握企业文化的规律性，有利于更有实效的创新和变革。

(11)、我推荐关于企业文化定义的两个代表性说法，各有优点，好兼容并蓄。有的国内学者，例如我读博士后时的导师，清华大学张德教授，认为企业文化是指企业的精神、作风、经营和管理理念等构成的一个体系。这个定义是比较实用导向的。如果大家阅读张德教授的著作《企业文化建设》，就会发现后张德教授等提出的企业文化定义终落实在成型的文化手册中。具体来说，一个企业的文化可以通过提炼、策划成一本文化手册，其中重要的理念层常常包括核心价值观、企业精神、企业作风、经营理念和管理理念等等。

(12)、(2)企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

(13)、因此，我们在谈到企业文化的时候，就应该明白，它其实是已经对企业发生作用了。企业文化没有付诸实践就失去了它应有的作用，就是一纸空文。

(14)、虽然我已离开那个公司很久，但是他的文化对我的影响很深，不急功近利依然是我现在做事的准则，十年树木百年树人，一个企业能培养出对社会有价值的人，是远比为企业带去多大的业绩更有意义的事。

(15)、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径，引起所有细分行业的重视。集中度如此高，说明大家普遍接受了员工是企业发展的主体，也是企业发展的有效推动力的认知。既符合中国当下的文化“依靠人民、服务人民”的思想，也符合企业发展的现实，一切的创造都是需要员工参与和执行的。另外，我们也感受到，中国一直提倡的“职工之家和劳动光荣”的精神文化没有在员工中自觉形成，缺少了些由内而生的主动性和自觉性。这也是当下各类制企业发展中，引起困惑的一个要素。

(16)、不想清楚这些，问题怎么可能解决呢？因此，我们通常讲，企业文化是帮助企业家完成系统思考，就是这个意思。

(17)、人类群体有文化是一个常识，但是动物群体有没有文化？我之所以问这个问题，是因为我们常常用动物的特征来形容一个企业的文化，例如“狼文化”。这取决于我们认为动物有没有心灵，特别是有没有思考。如果有证据发现，某种动物之间的沟通是有思考的，那么文化就很可能是存在的。请大家注意，这里我不仅提到了沟通，我更强调思考。例如很多动物在捕食者出现时，能发出有危险的鸣叫警告同类。这里沟通是一定存在的，但如果只是在捕食者真的在场，才发出鸣叫，这只是生物上的应激反应，还不能称得上思考。什么是思考的表现呢？例如当真实的危险并不存在时，某类动物还可以通过某种鸣叫来吓退群体其他成员，从而获得某种好处，才能算作有思考。

(18)、解决好企业的向心力和凝聚力，企业的核心竞争力就会自然形成，企业的核心竞争力也是大家关心的一个内容。在其他的调研主题中已经就核心竞争力做了论述，这里不再展开。

(19)、再好的企业文化推广方案，如果没有企业中层骨干的认同和推广就是一堆废纸

(20)、如何定义成功，即要什么样的成功——这就是信念与追求，可以统称为信念，反映在文化理念结构里是愿景、使命。

(1)、高层管理者。毋庸置疑，高层管理者的行为确定组织的总体氛围。不少企业家/老板认为“终走到一起的(高管)，都是价值观上的彼此选择。”

(2)、比如，我曾给一个中国工程机械企业做企业文化，他们提出的愿景是“工程机械企业”，那么，怎么体现这个“”不是一句口号呢？

(3)、就这值八万块钱吗？不管值不值，那段时间公司每个人都是要会背的，并且抵触情绪还不少，尤其是做业务的，心里在说：我只要业绩，这狗屁价值观跟我有毛线关系？

(4)、C、公司面临着战略转型，提出了所谓的“新战略”，但很可能只是一个方向，高层的战略急迫和战略落地的迟缓形成强烈的反差，企业往往认为是战略行动力较差，其实真正的原因是提出了战略方向，但对战略路径没有深入的思考、讨论、共识。

(5)、因此，当一个企业遇到一些事情的时候，尤其是冲突、矛盾的时候，一定要敏感，这恰恰是我们文化建设的一个契机。当然“事件处理”不是处理事件本身，而是通过一个矛盾、冲突，让员工来参与讨论，从而深化认识，或改变认识，这就变成了一个企业文化建设过程。

(6)、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

(7)、有了企业文化，有了持之以恒的落地是不是企业文化就能真正的落地了，还早的很。现在每个企业都有自己的企业文化，但多数企业只是为了做而做。

(8)、其实，企业文化起作用很简单，一句话——“用它，它就起作用”，即要按照理念去做！“用这些理念”或者说按照理念去做，这些理念自然就起作用了，如果不能按照理念去做，它永远是墙上的纸。所以说文化起作用很简单，就是按照理念去做。事实上，一个企业真正的文化，不是墙上的，是行动上的。

(9)、领导和企业文化是什么关系？我们经常听到“企业文化就是一把手文化”的说法。这个说法有道理，但是并不完全准确，是有条件的。什么时候一把手对企业文化起到决定作用呢？往往是当一把手具有，而已有的企业文化并没有很长的沉淀时。私营企业的创始人往往是一家企业的精神领袖，具有的，尤其当企业经营良好时，创始人思想的合法性得到业绩的肯定，更具有企业内部的合法性。在这种情况下，说“企业文化就是一把手文化”，并不为过。

(10)、从上世纪80年代开始，企业文化变成了炙手可热的管理流行词，也涌现了一批以文化为核心的管理书籍。其中卖的好的一本，当属彼得斯和惠特曼撰写的《追求卓越》。两位作者通过对当时优秀企业的调查，宣称找到了优秀企业具有共性的八大文化特征。这些特征看起来都是很有道理的，但也几乎接近于常识。还有一本值得推荐的书是柯林斯和波拉斯在2000年左右撰写的《基业长青》(BuilttoLast)。这本书改进了《追求卓越》一书的研究方法，得出了一些有意义的结论。作者的基本观点是:高瞻远瞩的公司方能基业长青，而做到高瞻远瞩，一方面需要有稳定的文化核心，另一方面需要有刺激不断进步的动力。

(11)、一说到信念，很多人都会认为虚无缥缈。我做咨询初期，对信念也是嗤之以鼻，但随着岁月流逝，咨询的不断深入，我认为信念真的很重要，不是一般的重要，甚至可以讲是文化的核心！

(12)、第三个例子，是两家不同背景的国企合并。合并前，一家国企Z是原经贸部管辖的企业，底子上对现代企业管理不排斥，比较市场化，员工思想相对比较活跃。另一家国企C是交通部下的企业，从军队中走出来的，带有军事色彩。两家国企2009年合并后，由于企业文化很不一样，两批人现在不能融合，原国企A的多位管理者反映公司的氛围很压抑，造成了不少员工的离职，影响到了业绩。尤其是2013年，合并后的企业出现了百亿元的巨亏。目前，这家企业正在通过寻求新的重组合并机会来改良企业的经营。

(13)、绝大多数人都会回答文化有用，有用，几乎是毫无疑问的。我在很多场合问大家的时候，几乎得到一致的回答：企业文化有用！

(14)、我刻画一下两种常见场景。一种场景是管理者比较仁慈，抹不开面子，遇到员工扯皮推诿，自己不做声，心中生闷气：我给你发这么多工资，遇到问题你们却扯皮推诿。这个场景我就不说了，一定是错的。很多企业回答我这个问题时，讲了另一种场景。他们遇到扯皮，马上组织相关的人员来讨论到底是什么问题，是什么情况，到底是什么原因，应该怎么去解决，然后组织大家一起讨论，把问题赶紧解决掉。这种处理方法好不好？大家一定认为很好，但我再提一个问题，这种处理方法和稻盛先生的处理方法有什么不同呢？这两者的区别就在于，前者是在处理“事”，稻盛先生是处理“做事的方式”或者叫“做事的原则”。当是“处理事”的方式时，当出现新的“事”会怎么样呢？还会出现扯皮推诿，我们再去处理这件事，扯皮推诿还是会生生不息。稻盛先生则在处理做事的原则，只要是遇到这类情况，不管是什么事，都是这一原则——临事有勇，大家不要扯皮推诿，而是分析问题、解决问题。看见没有，这种方式是把这一类给解决了。大家体会一下，“处理事”和“处理做事的原则”的奥妙之处。

(15)、制度层——它明确了如何去实现企业的目标，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三方面。具体来说包括企业的经营规模、运作方式、治理形式、人际关系、管理制度、激励机制、利益分配等多方面内容。

(16)、梳理过程中发现这个工作没人会做，自己人做这个并不专业。于是拿出8万块钱，专门在外面找了位大师，调研公司业务三月有余，动员内部开会十余次，经过反复的讨论与修改，终输出了一页看似简单无奇的愿景使命价值观。

(17)、图4华为IP研发事业部“超越思科”文化主题变革活动

(18)、以前我经常举一个例子：中国改革开放近30年来，真正意义上的500强为什么很少？我们的世界500强除了华为等少数企业之外，基本上是通过国家垄断成长起来的，如中石油、中石化、中国工商银行、中国移动等等。但是，二战后到上世纪70年代，日本产生了65家500强企业，也就30多年的时间，我们看看这些世界500强——丰田、索尼、松下、小松、三菱等，是具有核心竞争力的。他们成功的因素有很多，但一个重要的共同原因就是拥有坚定的“信念”。

(19)、丰田在创立之初，就立志要让日本的路上跑满日本人自己造的车；小松说：击败卡特彼勒；佳能说，击败施乐；松下说产业报国以及让电器像自来水一样便宜；索尼要成为工程师的乐园，要技术创新领先等等。包括稻盛和夫，接手京瓷公司经营一年之后，30个骨干去找他，要他提高工资，否则就要辞职。工资没有加，但人留下来了，为什么呢？因为一加工资就破产，但他说每年加工资，我不了，但是我一点，我会把企业当作我的命来做，我会竭尽全力把他做得好，然后这30多个人留下来了，也不再要加钱了。当然我不是说信念是忽悠人不要钱干活的，而是这些企业都是很小的时候就很有抱负。 

(20)、当然我这也有可能是牵强附会，但我敢说，只要是优秀的企业，只要是他们的文化理念是他们发自内心的想法，它一定是一个成功的逻辑和系统原则，我都能够“牵强附会出来”。

(1)、这个图大的意义是让我们明白，企业文化建设和业务是一张皮，如果文化建设和业务变成了两张皮，那一定是错的。

(2)、为回答和解决以上问题，我们从企业文化和领导力方面一起做个交流与探讨。

(3)、哈佛大学的教授约翰·科特在《企业文化和企业经营业绩》一书(p.137)中，有和沙因相类似的观点，他写道：“企业文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。这些价值理念、行为方式往往为一个企业的全体员工所共有，往往是通过较长的时间积淀、存留下来的。……企业员工通过企业文化的这种延续性学习到企业的价值观念和行为方式。他们按照这些观念和行为方式的行为将受到褒奖，他们拒绝接受这些观念和行为方式的行为则受到企业的排斥和打击”。这些话，值得反复琢磨。

(4)、他是怎么“用”的？比如在开会的时候，遇到问题，大家开始扯皮推诿——这是其他部门的事，这是前任留下来的事等等，不关我的事。大家是不是对这种场景很熟悉，扯皮推诿在很多企业经常出现。那么遇到这种情况，稻盛先生怎么办？他是“用”他的经营哲学。他就说，我们的经营哲学其中有一条叫“临事有勇”，遇到问题就扯皮推诿，推给其他部门、推给前任，这叫“临事有勇”吗？大家听他这么说，就不好再扯皮推诿了。我们再看后面，大家确实不扯皮推诿了，但又出现另外一个问题，一问到经营情况，比如说航线的满座率怎么样？准点率怎么样？客户满意度怎么样？航线的成本费用什么情况？盈利情况怎么样？大家是一问三不知。日航申请破产是有道理的——官僚嘛，不深入一线，不去熟悉业务，不去洞察问题，不去解决问题。这时候，稻盛先生又用他的经营哲学了，他说，我们有一条哲学叫“销售大化、经费小化”，如果我们对业务情况都不了解的话，怎么做到“销售大化、经费小化”？他这么一说，大家又开始改变了，深入一线，发现问题，解决问题，为目标服务。

(5)、换个角度看，这个问题实际上也包含了另一命题，这就是怎样才能让“员工与企业共命运、同发展，坚守信仰”。

(6)、——声音自然。音调不高不低，不失自我，不仅听来真切自然，而且有利于缓解紧张情绪。

(7)、同仁堂的企业精神就是：同修仁德，济世养生。把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继业者，始终以“养生”、“济世”为已任，恪守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺，一视同仁。

(8)、激发员工创造力，实现员工成就感的方法和途径

(9)、企业文化对创新人才有巨大的吸引力。一个支持创新，鼓励创新的企业，会吸引更多的人才加入。

(10)、通过以上场景案例，大家发现没有，企业文化建设和业务是一张皮，文化建设和业务又是如何有机结合的。

(11)、特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

(12)、特别需要指出的是企业团队建设中，带头人也必须能上能下，能进能出，这是一个前浪推后浪、不断向前发展的具体行动，是一个特别良好的企业文化氛围，探索一个人才既竞争又不断进取的内部创新机制，学习借鉴和引进管理新模式都是比不可少的，有了人才保障，企业才能可持续发展。

(13)、企业文化是一种企业长期培植，员工共同创造形成的企业独有的特质和风格。企业文化影响企业发展方向，影响企业形象。企业形象是人们对企业的整体印象和评价。

(14)、企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念。

(15)、企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

(16)、当日本首先提出“文化制胜”理论时，世界为之惊诧，很难认可。而当企业文化发挥出它那无与伦比的效果时，对他的魅力人们不再怀疑。于是一场企业文化大战成为了企业界的新型管理方式，并充斥了现在及未来的所有管理学领域。而且正在世界各国兴起，成为新世纪企业改革、企业竞争、企业发展和社会进步的重要标志。特别是进入21世纪，企业文化在企业发展中发挥了巨大的作用，成为了企业的灵魂，是企业塑造形象的核心。因而也越来越受到关注。

(17)、企业应组织力量，基于企业领导、企业产品特征、企业所在地区等环境，制订企业需要的文化制度，形成本企业独特的文化。

(18)、简单说，既然，那么一定要实现的体量和能力吧，如果要具备的能力，以前的竞争对手可能是厦工、徐工，那么现在要对标小松和卡特彼勒，如果要对标小松和卡特彼勒，那么技术能力目标要求、质量标准要求是不是要改变？对员工的要求是不是要改变？该采取哪些措施是不是明晰？下图就是围绕“”信念的思考。

(19)、他们的根本区别如果简要地说，如下：战略是向前看的，反映的是对未来的思考；文化呢，是历史的沉淀，反映的是一种稳定的传统。如果一个企业的传统，能够支持企业未来的计划，起码不冲突，是一件好事。如果企业的传统不能支持企业未来的计划，常常需要有文化的更新，尤其是对过时的制度和实践进行更新。

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