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1993年的华为只有270多人，任正非却一口气在香港定制了100枚金牌，发给在艰难时刻不离不弃的100位优秀员工。当时任正非只说了一句“我们活下来了”，就已泣不成声。华为走到今天确实不容易，是一个奇迹。1987年华为成立时，仅有2万多元资金，经常担心第二天能否开门。1991年，在“天才”郑宝用的带领下，华为开发出了自己的HJD48系列产品，并通过现有代理销售网络取得了一定的销售业绩，在1992年，华为销售额突破1亿元，成功突围。华为坚持搞自主研发的决策被证明是正确的。1993年年初，在深圳蛇口的一个小礼堂里，华为召开了1992年年终总结大会，全体员工参加。当时员工有270多人，大家第一次目睹任正非满脸沉重、嗓音沧桑地流露真情。会议开始后，只见任正非在台上说了一句“我们活下来了”，就泪流满面再也说不下去，双手不断在脸上抹着泪水。一个堂堂的中年男人，和一帮年龄只有他一半的年轻人，一起奔波在市场的一线、生产的现场，为了企业的生存什么都干过；他为了企业的生存所付出的艰辛、所承载的委屈之重可见一斑。有了自己的产品，有钱了，华为下一步该怎么走？有人提出，大家该享受享受了，可以把挣来的钱给大家多分点奖金。但任正非做出了一个大胆、有挑战性的决定：开发局用交换机，进军公用电话电信领域。华为以前做代理的产品以及自主研发的HJD48都是用户交换机，主要面对的是各种事业单位、企业等机构，是电信网络的终端用户。用户交换机的客户是各种各样的个体单位，一个设备多开通1000个用户，销售分布较广，单次销售数量小。而局用交换机的客户就是各级的电信运营商，客户数少但销量大，如北京海淀区一个地区的电信运营商至少需要开通几十万用户；交换机是按用户数来计算设备价格的，一个地区的电信运营商产生的销售量，就相当于几十家不同行业或地区的单位总销售量，因此，局用交换机的销售额远高于用户交换机。但要进军局用交换机，华为面临重重挑战，一是面临着技术上的挑战，二是面临着市场关系要另起炉灶的难题。从以前面对各个公司或单位，转向面对邮电部管理下的电信局。而在此之前，华为根本没有面向大客户的市场销售经验。更为重要的是，在局用交换机领域里，华为面临的竞争对手全是世界上知名的通信巨头，如美国的AT&T、日本的NEC、法国的阿尔卡特icon、瑞典的爱立信、日本的富士通等，它们在1993年时已在全世界拥有几十万名员工，年销售额达上百亿甚至几百亿美元。在他们面前，华为无疑是乳臭未干的小毛孩。搞研发更需要资金，20世纪90年代初，正值国家宏观调控时期，像华为这样的民营企业根本无法从银行贷到款。但任正非并没有就此止步，带领华为义无反顾地投入了局用交换机的开发。公司不但把这些年挣的钱全部投入到新产品的开发中，而且向其他企业以高利率拆借资金投入。这是华为的一个重大转折点，意味着华为正式进入电信设备供应商的行列。现在回头看，如果不是任正非的这个果断决策，华为就会像许多当年生产用户机的厂家一样被淘汰出局。在华为面临决择时候，任正非选择了一条更艰难但更有发展前景的道路，30年里，华为从一家小作坊成长为一家国际性科技公司，不是凭运气或小聪明能取得成功。华为的成长经验告诉我们二条基本道理：一是在公司前期起步发展期，公司老总的战略决策能力至关重要。华为发展的每个关键时刻，任正非都能以他非凡的战略眼光，坚持以客户为中中心，以奋斗者为本，始终不偏离主航道，公司的发展方向基本正确，没有发生系统性风险。二是在公司成长、成熟期，必须要用先进的公司治理体系与制度来管理企业。实现由人治向法治的转变。任正非在公司高速发展期间，曾对华为的无序管理状况担心，终下定决心花费４０亿学习引进美国、日本、德国等先进企业经验，特别是ＩＢＭ的管理框架。通过把华为有效的做法与先进企业管理理论进行融合，形成了具备华为特色的公司治理体系与制度，这才是华为真正的核心竞争力。很多企业希望能学习华为的管理制度与经验，但是却不得其法。任正非说：在华为的管理哲学体系中，以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗是华为成功的核心管理要义，如果大家对华为管理感兴趣，可以看看华为大学的内部培训教材，华为成功经验与失败教训都在这里面。经过任正非亲自审阅，华为首席管理科学家黄卫伟教授，专门为华为大学编写《以客户为中心》、《以奋斗者为本》、《价值为纲》，做为华为培训高级管理人才的经典教程，全面、系统介绍了华为的战略决策、人力资源管理、财经管理之精髓，是我们学习华为管理思想与运行机制的资料。好书分享，可点击下方商品卡片购买。

在一份介绍半导体产业的材料里提到，在2000年的时候日本已不得不黯然退出半导体市场，仅存的一家NEC和日立DRAM合资的企业尔必达，虽然其技术实力优于三星，但它还是在2012年2月破产，被美国美光科技并购。

有一家日本公司NEC，台湾人称“恩益喜”，而兰伯基尼台湾人称“龙柏金”，韩国现代台湾人称“憨豆”，大宇称“打我”。

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【连下两单十倍索赔，维权？碰瓷？】连续两次“境外代购”人胎素胶囊，对产品来源产生质疑闹上法庭，为何第一次能获十倍索赔，第二次却未得到法院支持？近日，湖里区法院发布了这样一起案件。✎事件 “境外代购”人胎素胶囊引发一场官司2022年1月12日，小葛通过网上商城线上平台在BM公司经营的“BM滋补专营店”网店购买了名为“新版日本JBP莱乃康LAEN-NEC.JBP口服人胎素胶囊脐带血贵妇版”一盒（100粒），规格黑色，价款5467元，通过微信付款。小葛于1月14日收到BM公司快递寄交的商品。1月18日，小葛再次在该网店购买了同款商品1盒，并支付价款5467元。1月19日，小葛联系网店客服，催促发货。1月20日，小葛收到第二次网购的商品。1月21日，小葛联系网店客服，询问是否有说明书，称在商品包装中没有找到。客服将网店发布的商品详情中“产品小档案”截图发给小葛。当时，小葛回复称，该详情页不是说明书，要求提供正式说明书，否则不知如何服用，同时要求提供该商品进口的检验检疫报告。客服回复称，可下载手机App操作，但没有做进一步说明，也未提供小葛所要求的材料。网店商品详情页中，介绍该款产品属于保健食品，产地为日本，是JBP公司研发的贵妇人台（胎）素脐带胶囊。小葛多次要求BM公司出示商品的中文标签、说明书及使用方法，包括《进出口检验检疫报告》，但BM公司一直推诿。小葛向湖里区法院起诉，要求BM公司退回货款并十倍赔偿，公司股东小林对该公司的上述债务承担连带责任。✎质疑 连下两单，想通过诉讼牟利？BM公司、小林答辩称，案涉产品名为日本JBL莱乃康人胎素精华，是一款日本JBL公司研发的，针对女性美白、改良皮肤等作用的膳食营养补充剂。该产品所含的成分里面均为可食用添加剂，部分色素为食用色素，并非客户质疑的人体组织生物制品。如质疑产品的合规性，可委托国家检测机构进行检测，以鉴别是否含有违规成分。该商品的中文标签随产品发货，与外包装盒绑在一起，小葛视而不见，质疑产品的中文标签问题，毫无理据。小葛一共购买了2单案涉商品，且在第一单收货后又迅速又下了第二单。因此有理由认为，小葛购买涉案商品很大程度上是想通过诉讼手段牟利，以获得赔偿和高额经济利益为目的。该行为不仅与《消费者权益保护法》保护消费者的立法本意不符，也是对司法资源的浪费。因此，本案不适用“十倍赔偿”惩罚机制。为了反驳小葛的主张，BM公司提供了该产品的中文标签以及海关进口报关单，以证明发货时随货提供了产品中文标签以及案涉商品的来源。✎判决 无法证明合法进口，首单十倍赔偿湖里区法院经审理认为，虽然案涉商品详情“消费者告知书”载明“BM滋补专营店”仅提供境外代购服务，但根据查明的事实，在小葛下单后短短几天内，案涉商品即邮寄交付，说明并非是在小葛下单后才从境外采购，因此不属于代购行为。BM公司提供的海关报关单关于案涉商品部分内容系虚假的，无法证明该产品系合法进口，应当承担不利后果。鉴于案涉商品存在足以影响食品安全的重大瑕疵，BM公司怠于履行进货查验义务即进行销售，又未能举证证明该产品符合食品安全标准及质量要求，违反合同义务，小葛可以解除合同。法院判决也指出，本案中小葛第一次网购案涉商品，符合消费行为的特征。但从小葛的表述来看，其对进口食品的相关要求有一定程度了解，其在收到第一次网购的商品后，结合实物，凭借其生活经验应当认识到该商品存在不符合食品安全的重大瑕疵，在此情况下，其仍继续下单购买，之后并未采取向平台申请退货或拨打“12315”消费申诉热线投诉等简便常用的处理方式，而是在短期内提起诉讼并主张惩罚性赔偿，行为动机存疑。因此，法院认为，小葛第二次购买案涉商品的行为，并非为了生活消费需要，而是以牟利为目的，对小葛主张的惩罚性赔偿请求，仅按第一次网购金额的十倍即54670元予以支持。此外，要求被告BM公司应向小葛退还两次货款10934元，小葛亦应向BM公司返还剩余的案涉商品2盒，运费由BM公司负担。✎法官说法 “惩罚性赔偿”不应成为牟利工具法官说，“境外代购”“海淘”不是食品经营者的“免责金牌”。依据现行法律规定，进口的食品应当符合我国食品安全国家标准，并经出入境检验检疫机构依照进出口商品检验相关法律、行政法规的规定检验合格。因此，判断“进口食品”是否符合我国食品安全要求，要看是否合法入境，有无检验检疫证明，有无合法的中文标签等。经营者对销售的食品应当依法履行进货查验义务，主动向消费者披露真实全面的信息，保障消费者知情权。法律鼓励和支持消费者依法维权。“惩罚性赔偿”作为法律创设的消费者权益保护机制，不应成为个别人牟利的工具和手段。#代购##境外代购##索赔##惩罚性赔偿##厦门身边事#编辑｜王贵溪 来源｜海峡导报

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