薪酬设计六大流程【薪酬设计】

1、制定薪酬策略(明确企业的总体战略)　　这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识(人性观)，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 。

2、职务分析与工作评价(职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书;工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。)　　这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。　　这是上述过程中内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。 。

3、市场薪酬调查(主要指地区及行业的调查)　　这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便了企业薪资制度的外在公平性。 。

4、薪资结构设计　　经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。　　所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。 。

5、薪资分级和定薪(或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定)　　这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，职工个人的公平性。 。

6、薪资制度的控制与管理(或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制)　　企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。 。

1、 工作分析工作分析是确定完成各项工作所需要的技能，责任和知识的系统过程。它是薪酬设计的基础。在进行工作分析时，应按照以下六个步骤来进行：(1)确定工作分析信息的用途;(2)收集与工作有关的背景资料，设计组织图和工作流程图;(3)选择有代表性的工作分析;(4)收集工作分析的信息;(5)同承担工作的人共同审查所收集到工作信息;(6)编写工作说明书和工作规范。。

2、 职位评价职位评价是薪酬系统达成公平性的重要手段。职位评价有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为外部薪酬调查建立统一的评价标准。。

3、 薪酬调查薪酬调查的对象好选择的是与本企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失方向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况，不同薪酬结构对比，不同职位和不同级别的职位薪酬数据，奖金和福利状况，长期激励措施以及未来薪酬的走势分析等。　　只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能薪酬调查的准确性。。

4、 薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业的状况确定不同的薪资水平。。

5、 薪酬结构设计不同的企业有不同的薪酬价值观,不同的价值观决定了不同的薪酬设计结构。企业在设计薪酬结构的时,往往需要综合考虑五个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是工作时间,四是个人绩效,五是福利待遇。在工资结构上分别计为基本工资,绩效工资,加班工资和薪酬福利。。

1、 工作分析工作分析是确定完成各项工作所需要的技能，责任和知识的系统过程。

2、它是薪酬设计的基础。

3、在进行工作分析时，应按照以下六个步骤来进行：(1)确定工作分析信息的用途;(2)收集与工作有关的背景资料，设计组织图和工作流程图;(3)选择有代表性的工作分析;(4)收集工作分析的信息;(5)同承担工作的人共同审查所收集到工作信息;(6)编写工作说明书和工作规范。

1、 工作分析工作分析是确定完成各项工作所需要的技能，责任和知识的系统过程。

1、职务分析与工作评价　　这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。　　这是上述过程中内在公平的关键一步，要以必要的精确xing，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平xing后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。。

2、薪酬调查　　这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平xing而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便了企业薪资制度的外在公平xing。　　数据来源及渠道当然首先是公开的资料，如国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，有关高等学府，研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前在我国，这些手段很难奏效，许多企业都不愿公开这些情况。另外，通过新招聘的职工和前来应聘的人员，也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其奖酬和福利政策，不失为来源之一。。

3、制定薪酬策略　　这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工的认识，对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。。

4、薪资结构设计　　经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征xing的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要xing也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便了企业薪资制度的内在公平xing。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。　　所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。。

5、薪资分级和定薪　　这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级(或称职级)系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，职工个人的公平xing。。

6、薪资制度的控制与管理　　企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。 。

1、一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略） 　　这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 。

2、二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。） 　　这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。（这是很关键的一步）。

3、三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 　　这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便了企业薪资制度的外在公平性。 。

4、五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定） 　　这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，职工个人的公平性。。

5、四、薪资结构设计 　　经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便了企业薪资制度的内在公平性。。

6、六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制） 　　企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。 。

1、企业的薪酬体系设计包括以下步骤、第一步、工作分析第二步、岗位价值评估第三步、岗位分层级第四步、岗位标杆设置第五步、计算层级薪酬总和第六步、计算年薪和月薪第七步、月薪五级工资制第八步、固定工资、绩效工资设定第九步、营销组织薪酬设计第十步、财务人员薪酬方案第十一步、高管人员薪酬方案第十二步、建立薪酬管理制度薪酬管理是企业管理的源动力，有了财源支撑方可人才滚滚。

2、同理相应，企业要善于运作人才智慧去创造更大的财富。

3、因此，只有吸引、挽留、规划与激励优秀员工，提高人才危机意识，增强企业自身的核心竞争能力，企业终才有做强、做大的可能。

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