企业文化管理问题研究精辟61条

企业文化管理

1、企业文化管理的实施方法有

(1)、(2) 中层竞争力，主要体现在企业的管理流程制度；

(2)、华为的奉献文化有三个层次，第一层次是为华为人奉献自己的价值，使自己的团队更加卓越。第二层次是为自己的客户奉献价值，全心全意为客户服务。第三层次是要为整个社会奉献华为的价值。

(3)、宣导效果监测：企业对企业文化的宣传效果进行跟踪和检查，通过规划时所设定的监测要求、指标和项目，收集和分析活动安排、传播和调查的各项信息。效果监测方式和监测结果运用，应建立明确规则。周期检查和检讨：企业定期检查企业文化建设成就，检讨行动策略、执行措施和影响力状态。通过检查和检讨，确定宣导效果及持续改进的方向和重点。周期检讨的方式、程序和要点，应进行明确规定。

(4)、企业文化是为企业的生存和发展服务的，因此企业运作的特征也表现在企业文化上。

(5)、价值观的变化代表了阿里的整体文化导向。纵观阿里的价值观发展，经历3个阶段的变化，每个阶段都是阿里发展的拐点，从这个角度，阿里的价值观并非简单以“激励、凝聚”为核心的目标，而更多表现为解决发展和变革中的问题。

(6)、企业文化是企业在经营管理实践中的产物，是全体员工共同认可并且遵守的，它有企业的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及通过这些理念在经营管理中的实践、管理制度、全体职员的行为方式以及企业对外形象的综合体现。

(7)、对的上：企业文化的文字描述部分，除了文字优美、底蕴深厚外，还要符合企业的真实追求及价值观，标杆企业的文化构成可以借鉴，但不能照搬，必须说到做到，而且一定要说自己的事

(8)、传播方式管理：企业文化的传播并不同于企业品牌的传播和产品广告，虽然可以互相借助，但应关注文化传播的特定要求。企业应对涉及文化的传播方式进行管理，包括媒体、社会活动、慈善捐赠等。

(9)、加入WTO后，中国企业环境产生了巨大变化，面临着复杂多变的挑战。企业为了更好的应对挑战，不断加强自身的企业管理和企业文化建设，促使企业文化不断向前发展。企业文化建设适应了当前中国企业不断走向国际市场的时代背景。

(10)、创新包容性：企业文化对文化本身的创新、员工行为的创新、管理模式创新的包容性，应进行评估和管理，以确定当前企业文化对企业创新活力的支持。评估方法和程序，应有明确规则。

(11)、企业文化学的奠基人劳伦斯•米勒曾经说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。

(12)、急功近利：企业文化运营机制的良性循环，是需要很多条件及技术支持的，尤其是在时间和心态这两个要素上，有的企业要求今年上企业文化，明年就要看到效果，其实从某种角度来看也不是不能实现，但要看企业自身积累及文化操刀人的专业素养，一套好的企业文化的实施应该是顺势而为、水到渠成，即使强势实施会取得阶段性效果，但在后期也会有所反弹；

(13)、文化变革管理：文化并不能一成不变，随着企业经营的成长和环境的变化，尤其在遇到困难或面临成长危机时，企业需要对文化作必要调整，以出动全体员工努力行动实现企业目标。文化变革是一项系统工程，企业应对文化变革的风险和进程管控方式，在变革前应做好规划和设定，以变革成功。

(14)、但随着市场运行速度的不断加快，人才市场的高速流动也成为了不可避免的趋势，近些年来，许多公司每年都有大量的新员工加入，在这种情况下，如何高效地建立企业文化并使其能够保持稳定的延续性是一个具有挑战性的课题。

(15)、即使制度得到检查，但是检查后单价还是不重视。原因就是没有执行的没有收到相应的处罚，做的优秀的没有送到相应的奖励，于是就大家都都不会去重视它。只有大家做到奖罚分明，那么企业文化的实行才能得到。

(16)、原创专业文章超100万字、研发自主知识产权的”TCC领导力测评“系统、著有《企业成长问题诊断》.......

(17)、在一个组织里，人与人应该是一种什么样的关系？有人认为是管理与被管理的关系，组织里只有管理者和被管理者。有人认为是合作关系，人与人是平等、合作的，每个人根据自己的岗位承担着任务和责任。其实，一个人若不懂得在团队中主动奉献，就算他能力再好，也会变成团队进步的阻力。所以，组织内部门与部门、人与人之间建立起奉献关系，组织才会成为高效的组织。

(18)、随着企业文化影响越来越突出，许多企业纷纷高举企业文化管理旗帜，并将其纳入企业战略发展规划中，因为当今企业文化实力强弱直接决定着企业核心竞争力的大小以及未来发展前景。企业没有固步自封，一边向优秀企业学习取其精华，一边去深思本企业的文化不断创新与丰富。从而为企业创造更多的机会与打造更适宜的企业文化管理。

(19)、资源是会枯竭的，唯有文化生生不息！强大的企业文化建设非一朝一夕之功，能够奏响“理念层-制度层-行为层-物质层-文化落地”这五步曲的企业，相信已经战胜了绝大多数对手，跑在了时代的前沿。

(20)、再者就是强化员工的企业文化意识了。不管你是给他们培训洗脑，还是设计各种仪式活动。

2、企业文化管理问题研究

(1)、文化要素描述：为系统性的管理企业文化，企业对工作/生活环境、价值观、模范人物、仪式和习俗及文化网络等进行描述。要素描述使文化的理解与实践，有明确依据并了解其相互关系。

(2)、实证原则即强调 科学 的态度，善于运用事实、数据说话。

(3)、企业文化建设要实现的一个重要目标是，员工说的和想的一样，员工做的和说的一样。企业文化是一场触动传统思维方式和习惯势力的革命，它使管理趋向文明。企业文化通过潜移默化的渗透，转变人的自私、对立和个人英雄主义的价值观，走向互助、和谐与发展。

(4)、企业文化建设：企业文化建设对于企业管理的探究几乎没有什么深度，一般搞搞文化征集、文化理念用语的头脑风暴会或者一些演讲等文化活动就算不错了，稍深点的企业文化建设也谈及“文化要入脑入心”，并举办了一系列的入心活动，也取得了“文化认知率”和“文化认同率”，但由于很难与管理融合，员工的实际工作行为变化并不大，尤其是管理者的变化不大。

(5)、B、 企业文化是企业形成竞争力的关键因素；

(6)、企业文化不能根治企业百病，但是如果企业没有属于自己的文化，那只能等着外敌侵入并毁灭。

(7)、制度宣传执行：文化制度的推进，同样需要沟通、宣传，文化制度如活动操作过程、仪式执行等，都应有相应的规范。制度检讨修订：对文化落实所需执行的各项制度，应定期检讨和评审，通过对执行过程的信息的收集和分析，及时调整和修订文化阐述、修订和检讨改进。检讨范围包括制度、文化阐述和执行方式等。

(8)、文化个性彰显：企业文化的个性，是彰显企业个性的基础，也是主要方式。企业应对高级管理者言行、员工言行的文化个性因素发挥，设立必要的引导规则。企业应关注个性彰显的负面影响，有效管理风险。营造效果评估：企业文化影响力的营造规划，执行到规定的阶段或状态时，应按规定的方式进行评估，以确定前期的投入与预期目标的一致程度，并确定下阶段的营造方式调整与修订需求。评估操作应有规则。

(9)、进一步挖掘和弘扬企业精神内涵，树立起公司正面形象，增强员工的归属感，推动公司企业文化建设持续健康发展。

(10)、职能：文化设计能力体现企业对自身目标/价值观/理念等的理解实现等方面的能力成熟程度；

(11)、仪式和习俗管理：文化习俗包括日常问候、管理行为、企业庆典、企业研讨、聚餐及业余活动等，都应有必要的规范，使文化在行为细节中得到宣传，达成潜移默化的影响。

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(13)、作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间的关系进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。

(14)、延伸措施优化：延伸需要采取措施进行推动，文化延伸的效果检查，应作为延伸措施优化、调整的基础。延伸措施优化操作的过程和相关要求，应得到明确规定。延伸作用评估：文化延伸希望在目标领域获得相应的效应，在延伸计划执行结束或按规定的阶段，应对文化延伸对产品销售拉动、人的言行素养提升、精神和价值观传导等，进行评估以评价延伸决策的价值。

(15)、延伸要求执行：文化延伸需要满足如资源、预期效果、可行性、规划和执行等方面的基本要求。企业应规定，文化进行延伸时，必须明确规定项目的要求，以便与后续的检查和督导。

(16)、对象由大变小：早期做企业文化的组织，更多的是那些大企业，至少是过了生存关的单位，基本上都是行业的龙头企业，但现在有了很大的变化，尤其是国家提倡“双创”后，一些发展中的组织，甚至是小微企业，都在和我们洽谈企业文化的合作意向；

(17)、企业文化能赋予员工荣誉感，每一个人都要在自己的工作岗位、工作领域多做贡献、成绩，多追求荣誉感。从而实现员工的成就感，一个企业的发展关系到每一个员工的生存，而企业的发展也离不开员工的进取。

(18)、企业价值观犹如企业的灵魂，没有灵魂的企业无法行稳走远。因此，企业在初创阶段都应该理直气壮地提出自己的主张，做什么样的企业，做有什么内涵的产品，用什么样的人，提倡什么，反对什么。这样不仅让企业员工都有行动的方向，而且所有员工都会用这种价值观来武装自己和塑造自己。同时，也会让企业有明确的发展方向，并让企业从根本上充满着精气神。

(19)、规章制度是企业文化的重要内容之一。但是很多时候，制度越固化，企业文化反而会弱化。

(20)、选贤任能，把合适的人才放合适的岗位。一个合格的管理者，首先是德要配位，要在关键的岗位任用对企业忠诚，对社会共性价值观，如胸怀宽广，厚德载物，在所在部门或组织极具公信力的人，能快速形成组织动员及号召力；二是合格的管理者需要有行业专业积累，这是除“德”外，公信力的另外一个来源，在关键时刻，关键问题上能快速形成解决方案；三是有责任心，有担当精神，遇到事情第一个往前冲，有功劳是大家的，有问题敢于先担当，这样会在组织中，无形的组成一个强大的攻守同盟团队，给予下属以安全感和成就感，从而凝聚使命感，责任感。很多成功的企业家都是属于这类人，所以身边聚集了大量的人才。

3、企业文化管理制度

(1)、要点：一看就能明白，一听就能记住，一想就能认同。

(2)、蒙牛集团总裁牛根生在《学习型文化让企业站到巨人的肩膀上》一文中谈到：人和动物的一大区别是人有文字，动物没有。所以，动物每一代都是退回原点，从零开始，人却可以读到远古时候的记载，站到所有前人的肩膀上。学习型文化，正逐渐成为企业成功的关键所在。

(3)、当众多企业意识到企业文化之于企业发展的重要性时，纷纷大造企业文化，企业文化、经营理念、企业精神、企业口号等一套全有了，而实际上也许只是为了全面包装企业而做的一些华而不实的工作，是为了赶潮流，搭乘上现代化企业这趟列车，企业本身在经营、管理上并没有因为有了所谓的企业文化而改变和进步，这样的企业文化是根本起不到任何作用的。

(4)、后说说有了制度之后如何加强企业管理。行业内有这样的说法，小型企业人管人，中型企业制度管人，大型企业靠文化管人，我们中小企业在建立制度后一定要坚定去执行制度，然后在执行过程中发现制度的不足之处，不断的修订制度。

(5)、文件管理规范化：有关文化的所有书面资料，都应进行归集整理，形成规范文件并按文件管理要求，进行编码、受控、建立文件档案。企业文化相关文件和实践记录，应设定责任岗位负责管理。

(6)、随着时间的变迁，我们发现近期的组织对于企业文化的要求与原来有了很大的变化，主要体现在三个方面：

(7)、加强管理：实施文化管理，确立文化建设基本指标，建立文化建设标准体系；遵循建设标准，进行各层级文化工作考核；依照考核结果，确立各级班子及部门文化建设工作成果。

(8)、很多企业连自己企业的老板连自己公司的是什么都还没搞清楚想着要搞企业文化，后可能就是拍脑袋把想出上可听过的或者看书看过的教条作为自己公司的企业文化。

(9)、价值观的变化代表了阿里的整体文化导向。纵观阿里的价值观发展，经历3个阶段的变化，每个阶段都是阿里发展的拐点，从这个角度，阿里的价值观并非简单以“激励、凝聚”为核心的目标，而更多表现为解决发展和变革中的问题。

(10)、请跟随一位在组织/人才发展领域耕耘了20+，

(11)、企业文化是有排挤性的，这个排挤是理性的，俗话说“物以类聚人以群分”，就是这样的意思，所以很多新员工入职的前段时间是适应公司的，公司也在考验新员工的适应性，是否能够真正的融入到公司团队当中，找到志同道合的人。

(12)、有些企业认为：企业效益好了，才有精力投资搞企业文化，给企业锦上添花。其实这是一个误区。

(13)、对工作者来说，在这种环境下工作意味着和同事的互动，意味着在群体圈子中找到自己的位置。你必须了解哪些行为受领导欢迎，哪些行为让上级反感，工作流程中的哪些环节受到的监督多。你必须明白老板需要和不需要了解哪些信息，哪些决策要留给上司去做，哪些决策可以自己负责。

(14)、无主多元型：集团公司文化尚未形成，集团所属成员单位文化呈现多元化的形态；

(15)、共识原则企业成功与否，要看它能否聚集众人的能力。

(16)、关于企业文化，众说纷纭。威廉大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性――即确定活动、意见和行为模式的价值观”i;也有学者认为企业文化是“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境”ii……总的来说，企业文化是处于一定经济、社会、文化背景下的企业，在长期生产经营过程中逐步形成和培养起来的独特的且为企业全体员工共同特有、共同遵循的企业精神、价值观念、经营理念、行为准则，以及蕴涵在企业制度、企业形象、企业产品之中的文化特色。企业文化是理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体iii，深深影响到企业的未来发展趋势。

(17)、 在企业行为中，为保护员工或者团体的应有权益，企业需要以制度的形式对员工或团体应有的权益以及获得权益的途径、方式等加以规定。

(18)、成功的企业文化通常是那些可以增强工作友情的文化。

(19)、(1) 表层竞争力，主要体现在企业的产品；

(20)、优秀企业文化的建设，可以激发员工的“自律意识”，从而降低企业管理成本，更有助于企业长期稳定的发展。

4、企业文化管理的经济价值表现在哪里

(1)、今年4月份，公司发布《企业文化建设工作指引》(以下简称《指引》)，确立公司新时代基本价值理念体系和“一六八”发展战略体系，全面阐释体系内涵，修编发布“十三五”企业文化建设规划，组织实施“旗帜领航·文化登高”行动，下达2018年度企业文化建设项目计划。

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