绩效考核方法有哪几种【绩效考评】

1、绩效考核方法、目标考核法、按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难，二是工作内容的可量化特性不同。

2、所以这个方法使用不当可能导致劳动积极性不能充分发挥，考核结果失真。

3、360度绩效考核360度绩效考核法是指从各个角度来了解个人绩效的方法，是同事评、上司打分、直接领导评、自评，有时候客户评等综合评价的结果。

4、评价方面包括沟通能力、人际关系处理能力、领导能力。

5、通过这种理想的绩效评估，员工可从不同的反馈了解到自己的不足、长处与发展需求，这样有利于员工制定合适自己的职业发展道路。

6、主基二元考核这个方法是将绩效考核分"主要绩效"和"基础绩效"两部分考虑，"主要绩效"，是评价员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，做得越好，绩效分越高，它是判别员工优秀与价值分配的主要依据。

7、"基础绩效"，是一个范围，表现、成果在范围之内，不加分不减分，在这个范围外，加分或减分。

8、"主要绩效"与"基础绩效"互相叠加，即是该岗位绩效考核真正的分数。

9、Kpi关键绩效指标法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

10、制定该岗位考核的几个关键指标，员工的绩效与关键指标进行对比的考核方法就是关键绩效指标法。

11、OKROKR又叫做目标与关键成果法，是定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，现在主要应用于IT、风险投资、创意等领域。

12、OKR可以在采取行动之前培养长期思考与计划的纪律性。

13、对于代理人，把目标写在纸上也会明确期望，并能使发展的定义和成功的定义进行量化。

14、对于其他利益相关者，OKR可以在主题和优先级上实现透明化，并支持跨职能的交流。

15、扩展资料、绩效考核内容绩效考核内容是绩效管理体系的核心，也是构建绩效管理体系重要的环节。

16、绩效考核内容包括目标责任、关键业绩、能力素质、满意度、综合测评等方面，不同的内容适用不同的考核主体。

17、目标责任指标其实质也是关键业绩，综合测评是反应关键业绩、能力素质及满意度等方面的综合指标。

18、事实上，任何有效的考核指标体系都是关键业绩、能力素质及满意度等某一方面或某几方面的综合。

19、(1)团队绩效考核内容签订目标责任的团队年度绩效考核一般以目标责任为主，没有签订目标责任的团队年度绩效考核一般以阶段考核结果计算，或者将末期阶段考核与年度考核合并进行。

20、对团队的阶段绩效考核一般以关键业绩考核为主，同时加入满意度考核内容。

21、对于部门的阶段绩效考核结果可以根据关键业绩得分与满意度评价得分计算，一般情况下，满意度所占权重比较小，可以占10～20%。

22、(2)个人绩效考核内容签订目标责任的团队负责人年度绩效考核一般以目标责任为主，同时考虑满意度、综合测评等因素。

23、没有签订目标责任的团队负责人年度绩效考核一般以阶段考核结果计算，同时考虑满意度、综合测评等因素。

24、对于普通员工的阶段绩效考核一般以关键业绩为主，可以同时考虑能力素质因素。

25、普通员工年度绩效考核可以根据阶段绩效考核结果确定。

26、参考资料来源、百度百科-绩效考核方法。

1、绩效考核方法、目标考核法、按一定的指标或评价标准来衡量员工完成任务的方法，根据工作指标或标准也有很大的困难，因为一是适中的目标制定困难，二是工作内容的可量化特性不同。

1、实绩统计法实绩统计法又称成果记录法，这种方法主要是利用各种原始生产(工作)记录和其他记录统计资料直接反映员工的工作成果，以此来考核员工的绩效。

2、调查询问法所谓调查询问法，即通过访谈、座谈、问卷等形式对工作人员实施考核评价。

3、图尺度评价法图尺度评价法是简单和运用普遍的工作绩效评价工具之一。

4、在应用图尺度评价法时，事先列举出一些组织所期望的绩效构成要素，还列举出跨越范围很宽的工作绩效等级。

5、关键事件法关键事件法是由上级主管记录员工平时工作中的关键事件，一种是做得特别好的，另一种是做得不好的。

6、在预定的时间内，通常是半年或1年以后，利用积累的记录，由主管与被考评者讨论相关事件，为测评提供依据的一种考评方法。

7、评级量表法评级量表法就是把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设定一个量表，由考核者实施考评。

8、评级量表法是古老也是用得多的考核方法之该法应用简便，费时较少，有效性也很高。

9、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法是对一份职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工的实际工作行为进行测评级分的考评方式。

10、个体排序法个体排序法也称排队法，就是把员工按从好到坏的顺序进行排列，应用这种考核方法时，只有一名员工可以是“优的”。

11、强制正态分布法强制正态分布法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。

12、配对比较法配对比较法也称相互比较法，就是将所有要被考评者列在一起，两两配对比较，其绩效较优秀者可得1分，后将各被考评者所得分数相加。

13、其中分数高者即为绩效优者，然后按分数高低顺序对被考评者进行排列，即可确定不同考评者的绩效如何。

14、KPI考核KPI考核把对绩效的评估简化为对8个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

1、实绩统计法实绩统计法又称成果记录法，这种方法主要是利用各种原始生产(工作)记录和其他记录统计资料直接反映员工的工作成果，以此来考核员工的绩效。

1、等级评估法。

1、五种。

2、关键绩效指标考核法(KPI)、这种考核方法的核心内容是提炼能代表绩效的若干关键性的指标，以这些指标为基础，进行的绩效考核方法，此种考核方法要注意的是，必须抓住企业中能够有效量化的指标才行，从而才能提高考核的可操作性和客观性。

3、这也是很多公司常用的一种方法。

4、目标管理考核方法(MBO)、此种考核的方法主要是把企业的目标层层分级给公司的各个部门和个人。

5、这种考核方法首先需要确定目标、制定计划、对目标期限内的工作完成情况进行考核，然后循环考核。

6、需要注意的是一定要准确并且严格，从而考核的成功进行和实施。

7、第平衡计分法(BSC)、平衡计分法是从财务、顾客、内部业务过程、学习成长四个方面来进行的绩效衡量的一种考核方法。

8、不仅考核企业一段时间的实际产出，还会考核下次预测的未来成长的潜力，从企业战略出发，不单单只是考核现在，还会考核未来，以及结果和过程。

9、全方位(360度)绩效评估反馈制度、该种考核方法是让被考核人的上级、同级、下级以及其服务的相关客户共同对他的工作进行全方位的评价，这种考核的方法有的公司也常用，主要是用于能力开发的部门和领域的人。

10、主管述职评价方法、这种考核方法顾名思义，是对于主管的考核，通常是用在一个企业中的中高层管理者的一种考核方法，很多公司也会采用这种对主管的考核方式。

11、扩展资料、注意事项、考核都有短视效应，容易只见树木不见森林，任何岗位都会想着自己的小范围利益，而不见公司整体的大目标。

12、所以任何岗位的考核设计，都必须得有和公司整体目标挂钩的机制，要建立公司好才能大家好。

13、要有模糊处理机制，不能明确考核或考核中的模糊地带我们也有个模糊机制。

14、比如非业绩部门的考核，很多时候无法量化他具体的贡献。

15、考核进行中没有记录的习惯。

16、尤其是管理者，如果日常没有养成对下属所作所为的记录习惯，在对下属指标进行考核评定时，往往容易抓瞎，即使终利用威权评定了，下属也不一定认同，反而打击了工作的积极性。

17、管理的意识和错位现象。

18、管理者自身喜欢扮演好好先生，不愿意做得罪下属的活，认为差不多就好，而把难题交给上级。

19、同时管理者自身也没有意识到考核是下属成长的有效工具，帮下属成长是管理者自身工作内容之一。

20、参考资料来源、百度百科-绩效考核。

1、五种。

1、目标考核按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行"目标管理"的制度下，对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系，深受众多企事业组织的青睐。。

2、2/360度绩效评估法360度绩效评估法，又称为全方位考核法，360度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是4或4个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。。

3、KPI考核它把对绩效的评估简化为对8个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。。

4、主基二元考核该法则就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要绩效”，要求个人、部门甚至企业不断提高，做得越好，绩效分越高，它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力，因为它是判别优秀员工与价值分配的重要依据；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，即不加分也不减分，落在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响，前者好，对整体绩效是个补充，前者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。。

5、OKROKR(ObjectivesandKeyResults)又叫做目标与关键成果法主要是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果，通过设定挑战性目标，聚焦核心工作，持续跟踪进展，及时沟通反馈，终达成个人、组织及公司目标实现。

1、通过学习《绩效管理必读12篇》一类的专业书籍来掌握和使用常见的绩效考核方法。要了解某个体系，阅读是好的方法。通过学习《绩效管理必读12篇》（该书仅能从其官网获得）一类的专业书籍来系统掌握各种常见的绩效考核方法是企业和HR人员做好绩效管理工作的前提。没有系统和专业性的学习，几乎很少有人能掌握一项工作的核心和本质。。

2、绩效考核方法之一目标管理(MBO)。目标管理(MBO)是一种绩效考核方法，在此考核和评估方法中，管理者和员工共同确定、计划、组织和沟通在特定考核期间要关注的目标。设定明确的目标后，管理者和下属需要定期讨论控制和讨论实现这些既定目标的可行性的进展。这种绩效考核方法用于有效地将总体组织目标与员工的目标相匹配，同时使用SMART方法验证目标，以查看设定的目标是否具体、可衡量、可实现、现实和具有时效性。 在审查期（每季度、每半年或每年）结束时，根据他们的结果对员工进行评判。成功的奖励可能是晋升和加薪，而失败的则是转职或进一步培训。这个过程通常更强调有形的目标，而无形的方面，如人际交往能力、承诺等，往往会被忽视。 。

3、绩效考核方法之二360度反馈。360度反馈是一种多维绩效考核方法，它使用从员工影响圈（即经理、同事、客户和直接下属）收集的反馈来评估员工。这种方法不仅可以消除绩效考核中的偏见，还可以清楚地了解个人的能力。。

4、绩效考核方法之三评估中心法。评估中心的概念早在1930年就由德国陆军引入，但经过改进和定制以适应当今的环境。评估中心方法使员工能够清楚地了解其他人如何观察他们及其对他们绩效的影响。这种方法的主要优点是它不仅可以评估个人的现有表现，还可以预测其未来的工作表现。在评估过程中，员工将被要求参加社会模拟练习，如组内练习、非正式讨论、事实调查练习、决策问题、角色扮演以及其他成功完成角色的练习。这种方法的主要缺点是它在时间上难以管理且成本较高。。

5、绩效考核方法之四行为锚定评定量表(BARS)。行为锚定评级量表(BARS)在绩效评估过程中带来了定性和定量的好处。BARS将员工绩效与基于数字评级的特定行为示例进行比较。BAR量表上的每个绩效水平都由多个BARS声明锚定，这些声明描述了员工经常会表现出的常见行为。这些陈述作为衡量个人绩效的标准，适用于其角色和工作级别的预定标准。BARS创建的第一步是生成描述典型工作场所行为的关键事件。下一步是将这些关键事件编辑为通用格式并删除任何冗余。在进行标准化后，关键实例被随机化并进行有效性评估。剩余的关键事件则被用于创建BARS和评估员工绩效。。

6、绩效考核方法之五心理评估。在进行绩效考核时，心理评估也可以派上用场，以确定员工的隐藏潜力。这种方法侧重于分析员工未来的表现，而不是他们过去的工作。这些评估用于分析员工绩效的七个主要组成部分，例如人际交往能力、认知能力、智力特征、领导能力、个性特征、情商和其他相关技能。合格的心理学家会进行各种测试（例如深度访谈、心理测试、讨论等）以有效评估和考核员工。然而，这是一个相当缓慢和复杂的过程，结果的质量和效度在很大程度上取决于管理该程序的心理学家。在进行心理评估时，会考虑一些特定的情况。例如，员工与较难缠的客户打交道的方式可用于评估他/她的说服技巧、行为反应、情绪反应等。。

7、绩效考核方法之五六人力资源（成本）会计方法。人力资源（成本）会计方法通过衡量员工为公司带来的货币收益来分析员工的绩效。它是通过比较留住员工的成本（公司成本）和组织从该特定员工那里确定的货币收益（贡献）而获得的。当根据成本会计方法来评估和考核员工的绩效时，需要考虑单位平均服务价值、质量、管理费用、人际关系等因素。其对成本效益分析的高度依赖和审阅者的记忆力是人力资源会计考核方法的缺点和不便之处。。

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