绩效考核和绩效管理的区别有哪些【绩效考核与绩效管理】

1、关于绩效，您听说多的可能是绩效考核。

2、然而，近些年来，绩效管理似乎正在成为一个管理的热点。

3、那么，究竟什么是绩效管理呢，它是不是只是绩效考核的另一个时髦的名字呢？事实上，很多企业的所谓绩效管理制度，就是绩效考核制度的翻版。

4、那么，对绩效管理的这种理解和做法是否正确呢？绩效管理的概念在解释绩效管理的概念之前，先来看以下案例、广东省的两家玩具生产企业，都以生产外销毛绒玩具为主。

5、在金融危机之前，两家企业销售额方面，B公司略高于A公司。

6、但在更为关键的资产收益率上，A公司要明显高于B公司。

7、两家企业的产品结构、生产设备、技术水平、人员素质，乃至原材料进货渠道、市场和客户都相差无几，那么，造成资产收益率差异的原因是什么呢？也就是说，做同样的事，A公司为什么能少花钱呢？熟悉制造型企业的人都知道，库存是生产制造企业既爱又恨的东西。

8、在当今竞争激烈的市场上，产品日趋同质化，能否快速响应顾客的需要，就成了很多企业之间“决胜的”的关键、企业既不能没有库存，也不能有过多的库存。

9、而且必须保持适量的库存。

10、A公司资产收益率高于B公司的原因，就在于A公司在保持适量库存上，包括产成品库存、半成品库存、原材料库存等等，都比B公司做得更好。

11、那么A公司是怎样做到适量的呢？首先，A公司根据市场需求的预测，制定每月的、明细到品类的产成品、半成品和原材料库存标准。

12、这些标准被分解到周、日，并落实到各个生产车间的各个工段上，并严格监督标准的执行情况，一旦发现偏差，就要查明原因，并采取相应的调整措施。

13、同时，计划并不是死的，一旦市场需求发生变化，A公司就对计划目标进行迅速调整。

14、当然，也有可能发生市场需求与预测需求之间差距太大，导致库存不足或过剩的情况，但通过长期的数据积累，以及销售人员与顾客深入沟通，并且及时向计划部门反馈信息，计划与实际之间的差异慢慢就能够控制在合理的范围内了。

15、反观B公司，并没有专门的计划人员进行预测和规划，而是由厂长根据成品的库存和销售情况来决定每个月大致的生产品种和数量，但具体到各个车间的生产任务，也即每天究竟做什么、做多少，则是由各车间自行安排。

16、实际上，各个车间主管都倾向于多备货。

17、这是因为，厂长只制定了产品计划，对于半成品、原材料没有明显的要求，多备一些半成品、原材料，更有利于完成生产任务。

18、至于库存太多的问题，既然并没有标准，那谁能把你怎样呢？此外，在实际生产中，上道工序总担心自己无法为下道工序及时提供半成品，而将延误工期的板子打到自己屁股上，于是就加大备货的力度，这样，从成品环节到仓库的各个环节层层加码，就导致库存梯次增加。

19、简而言之，B公司的问题在于，对于库存没有明细的标准以及对标准的监督控制。

20、关于案例中两家企业的新的消息是，在金融风暴的冲击下，B公司由于库存太多，订单减少，无法支付员工工资和银行利息而被迫倒闭。

21、而A公司却因为提早做出判断，降低库存，资金较为充裕，坚持了下来。

22、两家硬件条件和外部环境相同，甚至经营战略也相似的企业，一家在金融危机中倒闭了，而另一家则生存了下来，其原因何在呢？首先，A公司至少在两项关键的绩效上优于B公司。

23、这两项绩效分别是“投资收益”和“净现金流”。

24、然而，A公司又为什么能够在以上两项绩效上优于B公司呢？从案例中可以看出，为了取得较高的投资收益和比较充裕的现金流，A公司采取了一系列的措施、首先是制定了一系列相互关联的目标，根据预测制定销售目标，又根据销售目标制定生产目标，根据生产目标制定材料目标等等。

25、其次A公司又对目标的执行情况进行监督，及时发现偏差和采取措施。

26、第A公司还根据环境的变化，不断对目标进行修正。

27、反观B公司，虽然也制定了一些目标，但目标制定得松散，相互之间缺少起码的一致性。

28、同时，对目标的执行情况也是失控的。

29、后，B公司并没有对环境变化及时跟踪，和对目标进行及时调整。

30、A公司所进行的活动，就是绩效管理。

31、简而言之，绩效管理就是制定绩效目标，落实实现目标的责任，并对目标实现过程进行监督控制的管理活动。

32、绩效管理中的绩效目标，既包括结果绩效目标，又包括行为绩效目标。

33、上面的案例中的目标，显然属于结果型目标。

34、而以下案例中的绩效目标，则属于行为目标。

35、案例、日本企业管理者认为5S是现场管理之基石，5S做不好的企业不可能成为优秀的企业，因此坚持将5S管理作为重要的经营原则。

36、海尔在5S的基础上加了一个S即安全(Safe)，形成了独特的“6S大脚印法”。

37、6S含义是、整理，留下必要的，其他都清除掉。

38、整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识。

39、清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净。

40、清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽。

41、素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度。

42、安全，一切工作均以安全为前提。

43、为了使6S的标准真正得到执行，海尔发明了“站6S大脚印”的做法。

44、“6S大脚印”的位置在生产现场。

45、“6S大脚印”的使用方法是在每天下班时，由员工们站在大脚印上总结自己当天在6S方面的表现。

46、如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享。

47、如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

48、“6S大脚印”的终目的是提升人的品质，这些品质包括、革除马虎之心，养成凡事认真的习惯(认认真真地对待工作中的每一件“小事”)、遵守规定的习惯、自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯、文明礼貌的习惯。

49、个人品质提升了，生产管理的目的也就达到了。

50、在上述案例中，6S是一种行为标准，而站在大脚印上进行总结或检讨，则是对这种行为标准的执行情况所进行的监督和控制。

51、与前面案例中A公司的绩效管理过程相同的是，它们都包括了目标或标准的制定，以及对目标和标准执行情况的监督和控制。

52、不同点只是两个绩效管理过程是围绕不同的绩效项目进行的。

53、A公司的绩效管理是围绕投资收益、销售收入、生产量、库存等结果型绩效项目进行的。

54、而海尔的绩效管理是围绕6S这样的行为绩效项目进行的。

55、绩效管理中的监督，是指对绩效目标实现情况进行测量、评估和评价。

56、其中的测量，是指采用比较客观的测量尺度对实际绩效进行的计量，如对销售收入、投资收益的计量，都可以采用比较客观的测量尺度。

57、绩效监督中的评估，也是对实际绩效进行的计量，但一般是指采用需要依据主观判断的尺度进行2007专注教育培训提升人力资本29的计量，如行为是否符合6S标准，就在一定程度上需要进行主观判断。

58、绩效监督中的评价，则是指对实际绩效与绩效目标所进行的对比，例如，对实际销售收入与目标销售收入进行对比，对6S方面的实际行为表现与6S行为标准进行对比。

59、评估和评价虽然只是一字之差，但含义相差很大，需要注意。

60、基于上述定义，我们发现，绩效管理实际上并不陌生，而是遍布组织的各个角落。

61、董事会为经营团队下达经营目标，并监督、控制目标的实现情况，是绩效管理。

62、企业制定预算并监督预算的执行，是绩效管理。

63、项目经理制定项目进度的阶段性目标，并监督、控制项目组成员的目标实现情况，是绩效管理。

64、客户服务部门制定客户服务标准，并监督、控制标准的执行情况，也是绩效管理。

65、显然，即使没有绩效管理这个新的概念，各种组织的管理者也都在进行着各种各样的绩效管理。

66、当代管理的一个重要趋势是、将管理者们分散进行的绩效管理活动围绕组织的根本目标统一起来，形成一个系统的绩效管理过程。

67、我们称这种管理过程为“全面绩效管理”。

68、许多企业已经从这个全面绩效管理过程中受益。

69、绩效考核的概念在绩效管理活动中，我们需要对实际绩效进行测量、评估和评价，包括对结果绩效的测量和评价，以及对行为绩效的测量和评价。

70、然而，无论是结果绩效的测量和评价，还是行为绩效的评估和评价，它的对象都是某一具体的绩效项目，而不是一个部门或个人的绩效总和。

71、例如，在测量生产人员的结果绩效时，我们分别测量其质量方面、成本方面和产量方面的绩效，而不是这些绩效的总合。

72、在对生产人员的行为绩效管理中，我们可能分别评估出勤、协作、创新活动等行为绩效项目，而不必考虑这些行为绩效项目的总和。

73、我们更不会考虑将结果绩效和行为绩效进行加总。

74、我们当然会分析各种具体绩效之间的关系，但这只是为了更好地提高绩效，而不是得到某一个人的总体绩效。

75、绩效考核则不同，它是对员工一定期间内的总体绩效进行的评估。

76、所谓“一定期间”，一般是一年或半年，但也有组织以季度，乃至月度为周期进行绩效考核。

77、所谓总体评估和评价，意味着绩效考核的对象，是所有绩效的总合，其结果是一个关于总体绩效的分数、等级或名次。

78、这里所说的总体绩效，既包括行为绩效中的所有具体绩效，又包括结果绩效中的所有绩效。

79、绩效考核与绩效管理的区别与联系绩效考核与绩效管理存在着明显的区别、目的不同绩效管理是为了达到一定的绩效目标，是以“做事”为中心的。

80、绩效考核的目的，则是为了给一些综合的人事决策提供依据，如薪酬级别的晋升，职位调整等，因此，绩效考核是以“人”为中心的。

81、当然，绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施，例如，发放绩效薪酬，进行人员培训等等。

82、但是，这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的。

83、而绩效考核的结果，则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策，如人员晋升、薪酬等级的提升等等。

84、当然，也有的组织利用绩效考核的结果，进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等，甚至很多从事管理研究的人，也支持这种做法，但我们认为，这属于对绩效考核结果的误用，其管理效果往往并不好。

85、对象不同绩效管理对象是单项绩效，包括单项结果绩效和单项行为绩效。

86、绩效考核的对象则是整体绩效，或者说是创造这些绩效的“人”。

87、内容不同绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。

88、绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。

89、周期不同绩效管理的周期一般来说比较短，并且随着绩效项目的差异而灵活。

90、例如，对于生产工人的质量绩效的管理，有时必须以小时为单位来进行。

91、对于科研项目这样本身周期较长的工作，则一般要划分为若干较短的周期，进行绩效管理。

92、而绩效考核的周期较长且却相对固定。

93、绩效管理与绩效考核的联系在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。

94、如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。

95、但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。

96、也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。

1、您好，绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

2、绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学、系统的考核方法，对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。

3、绩效管理和绩效考核的区别：两者地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容。

4、而绩效考核是绩效管理的核心。

5、过程的完整性不同：绩效管理是一个完整的管理过程。

6、而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。

7、侧重点不同：绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺。

8、而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。

9、出现的阶段不同：绩效管理伴随管理活动的全过程。

10、而绩效考核只出现在特定时期。

11、对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。

12、绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。

13、盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。

1、您好，亲亲，绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

1、绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

2、x0dx0a绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学、系统的考核方法，对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。

3、x0dx0a绩效管理和绩效考核的区别、x0dx0a两者地位不同、绩效管理是人力资源管理的核心内容。

4、而绩效考核是绩效管理的核心。

5、x0dx0ax0dx0a过程的完整性不同、绩效管理是一个完整的管理过程。

6、而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。

7、x0dx0a侧重点不同、绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调事先沟通与承诺。

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9、x0dx0a出现的阶段不同、绩效管理伴随管理活动的全过程。

10、而绩效考核只出现在特定时期。

1、绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

1、(答案)、A绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，而且取决于与考核相关的整个绩效管理过程。

1、绩效管理是通过对员工的工作进行计划、考核、改进，终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

2、绩效考核是考核主体以工作目标和绩效标准为依据，通过科学、系统的考核方法，对员工行为及其结果进行评估并将结果反馈给员工的过程。

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1、绩效管理是一个大项目，绩效考核只是绩效管理的一个环节。

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3、而绩效考核是绩效管理的核心。

4、过程的完整性不歼哗同、绩效管理是一个完整的管理过程。

5、而绩效考核是绩效管理过程中的局部环节。

6、侧重点不同、绩效管理侧重于信息沟通与绩效提升，强调敏改此事先沟通与承诺。

7、而绩效考核侧重于判断与评价，强调事后考核。

8、出现的阶段不同、绩效管理伴随管理活动的全过程。

9、而绩效考核只出现在特定时期。

1、绩效考核与绩效管理的区别　　对于不少人来说，我们嘴上讲的是绩效管理，实际上心里想的、手头做的是绩效考核，都是因为分不清二者。

2、下面是我分享的绩效考核与绩效管理的区别，一起来看一下吧。

3、绩效、绩效考核和绩效管理的含义　　绩效的含义　　绩效具有丰富的内涵。

4、Bates和Holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。

5、因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。

6、Campbell,Mccloy和Oppler等将工作绩效定义为――员工所控制的与组织目标有关的行为。

7、这一定义有三层含义、第绩效是一个多维度概念。

8、即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。

9、第绩效是行为，不一定直指结果。

10、第这种行为是员工所能控制的。

11、对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。

12、绩效考核和绩效管理的含义　　绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。

13、由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改良。

14、因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。

15、美国学者罗伯特巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。

16、由此可以看出，绩效管理的三大特征、第绩效管理着眼于企业整体战略第绩效管理是一个双向式互动行为第绩效管理是一个持续的动态循环系统。

17、绩效考核与绩效管理的区别　　绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面、两个过程的参与方式不同　　传统的绩效考核中，员工认为考核只是人力资源管理部门的工作，自己仅是一个该流程中的被动参与者――员工不对设定的目标承担任何责任，对主管部门的期望不了解，不清楚自己的工作过程和工作结果如何被考核。

18、而在现代绩效管理的过程中，员工可以亲自参与绩效管理的各个过程――制定指标、绩效沟通和信息反馈等，充分体现了员工的主动性，对员工的近期和长远发展都具有主要意义。

19、两个过程的主要目的不同　　绩效考核的目的就是通过考核得到一个关于员工工作情况和工作效果的结论，主要用于对员工薪资水平上的奖励与惩罚。

20、在现代绩效管理中考核的主要目的不是奖励与惩罚，其重要的用途是用于员工的绩效改进计划。

21、两个过程的人性观不同　　传统的绩效考核的.出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。

22、而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。

23、而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。

24、只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。

25、两个过程的侧重点不同　　绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。

26、而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。

27、一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。

28、绩效考核与绩效管理的联系　　绩效考核和绩效管理是具有紧密联系的两个概念。

29、绩效管理概念的提出本身就是源自于绩效考核的片面性和孤立性，从一种孤立的手段发展到了系统的管理过程。

30、因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的一个十分重要的环节，也是代表着绩效管理水平的核心技术。

31、当然，绩效考核的成功与否不仅取决于评估本身，在很大程度上还依赖于与评估相关的整个绩效管理过程。

32、因此，二者是相互依存、相辅相成的关系。

33、绩效管理过程的几点建议　　选择恰当的考核手段，切忌盲目追求指标量化　　随着绩效考核手段的多样化、考核工具的不断翻新，一些考核者以为通过各种形式的“记分”、“算分”就可以实现公平公正的绩效考核。

34、但实际上，企业管理者应着眼于企业的现状，选择合适的考核手段。

35、割裂、片面地追求绩效管理的量化程序，只会让绩效管理偏离其主要目的，妨碍企业管理发展。

36、健全反馈体制，奏响心理共鸣曲　　绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键就在于它引入了双向沟通机制。

37、因此在绩效管理中，要注重考核结果的及时反馈，发挥员工的主动参与性，引发员工心灵上的共鸣，增加参与绩效考核的热情与信心。

38、紧跟企业战略，符合企业文化　　绩效管理不仅关系到企业战略执行的成效，还在于它为统一员工的价值观提供了好的契机。

39、即，在绩效管理中，企业战略是引领其航向的指明灯，企业文化是凝聚其运行的黏合剂。

40、这二者相辅相成，互为补充。

41、因此绩效管理一定不能缺乏战略指引与文化支撑，缺少这两大基础，绩效管理这个本该环环相扣的管理体系就会因缺乏必要的凝聚力和向心力而变成了一盘散沙。

42、明确职位分析，考核过程制度化　　一个好的绩效管理系统不仅能够促进企业整体绩效上升，而且能够帮助员工改进个人的技能，其关键就在于绩效管理是与职位分析和员工胜任素质分析密不可分的。

43、如果职位分析不到位，绩效考核仅仅是跟着“感觉”走，必然会产生评估的偏差，为企业埋下祸根。

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