目标管理是在20世纪50年代由管理专家69句(目标管理)

目标管理

1、目标管理法的优点包括

(1)、科学策略，客观清晰自检，用统计日志和ABC日志

(2)、部分来源：我是LeaderID：Leaderandleadership

(3)、我们之前曾提到，全球高管都十分注重战略执行。在那里我们引用了一组调查数据：对400名领导者的调查结果表明，战略执行在他们所列的80个重要事项中位列榜首。在这里我们假定战略执行对你而言同样重要，这就默认你首先得存在一个相应的战略。毕竟，没有战略，何谈战略执行？

(4)、一位青年说在搬石头，另外的青年则说在修教堂。50年后，说搬石头的人还在搬石头，说修教堂的已成了哲学家。

(5)、很多时候，目标不同，结果就不同。华为要求员工了解公司的奋斗大目标，还要求员工以“企业发展大目标”来牵引日常工作，因为任正非相信，工作意义不同，工作的质量自然不同。

(6)、老实说：“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”

(7)、明确性原则就是所下达的目标要明确，或者说要“质量化”而不是“定向化”，不允许用模糊的数据或语句来描述。比如过去国有企业对员工考核主要是“德、勤、能、技、德”几个方面，这些指标比较模糊，难于考核。

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(9)、经理权力下放。经理不是一位体育教练，而是一位实干家。经理权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞台，而不是家长式的.管理的氛围。现代文明时代任何人都主张推崇民主而拒绝独裁。

(10)、美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。人们注意到，在企业中，目标技能的改良会继续提高生产率。然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。在许多公共组织里.普遍存在的目标的`含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。

(11)、新型中层管理者是掌握高深知识的专业人员，所以他们的行为和决策会直接对企业及其能力、绩效、方向产生重大影响。

(12)、虽然目标能够集中注意力，但往往将注意力集中得过于狭窄，从而让人们忽视了任务的其他重要特征。高强度的专注会让人们看不到那些看似与其目标无关但却很重要的问题。

(13)、两位青年在抬石头修教堂。智者问他们：“你们在干什么？”

(14)、第为了实现目标，德鲁克建议管理者规定时限，不鼓励不休止的努力和奋斗，更强调阶段性成果、反馈、激励和复盘。

(15)、想要实现企业创新、转型、突破的CEO、创始人、合伙人、高管；

(16)、一旦意外发生，就会让你初设定的目标发生偏离，这当然不是我们期待的结果，但如果你学不会去接受这种确定的不确定性，那除了抱怨，别无他法。

(17)、在进行目标管理之前，团队管理者必须思考两个问题：为什么有些目标总是完不成？目标管理的意义到底在哪？

(18)、如果你把制定OKR当成一个一次性活动，制定后就不闻不问，仅在季度结束时才去看一下，这是不对的。OKR的定义说得很清楚，它是一个持续的过程。在整个季度期间都没有审视和讨论OKR的进展，不是OKR所期望的。OKR的一个目的是要成为一个动态、实时学习的好帮手，周例会和中期审视可以用来帮助你避免出现这种现象。

(19)、在成果评定过程中，严格以这些目标作为评价和奖励标准，实行自我评定和上级评定相结合。以此终组织形成一个全方位的、全过程的、多层次的目标管理体系，提高上级领导能力，激发下级积极性，目标实现。

(20)、比如说，“提高单位产量”这个目标就不具体，如果换成“每月提高10吨产量”就具体清楚多了。其实“具体性”本身对于管理者的帮助更大，对目标越是具体，就越具有“可衡量、可实现”性。

2、目标管理是在20世纪50年代由管理专家

(1)、请记住：你给下属制定目标，不是为了难为他们，而是为了帮助他们实现和成功的，只有下属的目标都实现了，你作为领导的目标才能真正实现。

(2)、德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。

(3)、目标管理的中心思想是具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等的行为方向和激励手段，同时以使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等的工作绩效的标准，从而使组织能够有效运行。

(4)、在我看来，造成这种情况的原因通常有三个：一是想当然地把目标与指标进行一一对应；二是错把执念当成目标；三是当意外出现后，就不由自主地改变了既定目标。

(5)、很多人总喜欢把目标拆解为指标，时间久了以后，他就只知道指标，不知道目标。如果目标是林，那么指标就是木，时间久了就是只见树木，不见森林。

(6)、2020年的春节必将以一种独特的方式载入史册。

(7)、OKR新手通常会犯这个错误：简单地复制公司的KR作为他自己的Objective。这在一些特殊场合下可能是合适的，但在大多数情况下，OKR应该是自下而上与自上而下两种形式并存。

(8)、(1)目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也是目标的制定者，即上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后对总目标进行分解，用总目标指导分目标，用分目标总目标，形成一个“目标-手段”链。

(9)、没有任何组织能完全依赖天才，天才总是罕见，而且不可预测。但是能不能让普通人展现超凡的绩效，激发每个人潜在的优点，并且运用这些优点，协助组织其他成员表现得更好，换句话说，能否取长补短，是组织的一大考验。

(10)、发现什么是真正的管理，还真是费了很大的工夫。这就要说到德鲁克。德鲁克有一个惊天大发现，很多的管理都是假管理。真正的管理是真正明确谁是管理者的管理。

(11)、这样的目标的设定可能会引致员工产生短视行为，专注于短期收益，而忽视那些对企业具有潜在破坏性的长期影响。

(12)、因为目标是靠每个成员去达到的，从目标管理的特点来看，由于目标是个人自己亲自制定的，对其有充分的理解，个人主观上认为达到目标的概率很高，同时足够重视，这样个人总是希望通过一定的努力达到预期的目标，就会很有信心，并激发出很强的工作力量，产生强大的内在动力。

(13)、于是，他高兴地把这个发现告诉了身边的小猴子，这些猴子也开始用水洗红薯吃。再后来，这些猴子又把这个秘密告诉了其他的猴子，甚至告诉了其他岛上的猴子。一天，一个令人震撼的场景出现了，在皎洁的月光下，100多只猴子排着队在水里洗红薯，这就像预示着一个新纪元的出现。

(14)、分享｜领导者养成笔记「ID：GoToLead」

(15)、也就是说，能有效行使管理职能的应当是目标，而不是人。

(16)、OKR是可以每年设定，也可以按照需要每个季度、每个月去更新目标和关键结果。在设定的时候，员工应该跟领导来沟通。设定完了之后，每个季度为其打分，员工还要跟领导再沟通。所以OKR强调的其实是沟通，它是一种目标设定的工具，但它其实更加是一种沟通工具。

(17)、而自我控制意味着更强的激励——渴望做到佳而不是勉强合格，还意味着更高的绩效目标和更广的视野。

(18)、本文作者：丽萨·奥多尼兹，马利斯·施维泽等

(19)、这可能会削弱你节食的决心，因为没有人喜欢被他人控制，被他人指指点点。当我们感到做一件事情很有压力时，天生就会做与其相反的事情。

(20)、制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。

3、目标管理是20世纪50年代谁提出的

(1)、如果不设定目标，只能出现两种情况：一种情况是经常布置工作(下指令)；另一种情况是“忙着救火”。

(2)、请注意，转化过程既是“自上而下”的，也是“自下而上”的。在个体员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地目标实现。

(3)、为了美好的明天，拼命读书，考上大学，可大学毕业后却发现连工作都找不到；

(4)、过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这个类型的目标一般都是具有一定逻辑性的，结构性比较强。作为过程型目标的制定者，需要充分收集方方面面的资料作为参考，对各个部门的实际能力进行评估，对需要授权的区域和类型要有明确的划分，对目标考核的可行性要有具体方案等。比如做饭，这一目标就要确定自己做饭的大致过程，比如先做主食、后做菜品之类的，你需要闲准备什么材料等等，免得做饭的时候手忙脚乱，把厨房搞的和战场一样。

(5)、有一家游戏公司，他们在全公司推行OKR系统。他们的技术负责人Tom的O1(目标1)是：年底上线游戏AAA。

(6)、规避目标(avoidancegoals)：指一个人想要避免或戒除某些事情的计划。

(7)、如果你的组织小，或者只是大型组织的一个业务单元，那么一份OKR可能就足以指导大家的行动了。不过任何具备一定规模的组织都应努力将OKR向上、向下和横向联结，以获得指数级收益，让所有员工都专注在有所区分但高度对齐的目标上努力。

(8)、目标体系应与组织结构相吻合为什么管理要明确的目标，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。

(9)、德鲁克强调，目标定下了，就不要再去讨论其合理性，要把重点放在看结果而不是“追根溯源”上。

(10)、德鲁克认为，员工的工作目标和工作重点实际上很容易被误导。他提出了4项影响大的因素：

(11)、来源：方同学的世界观(ID：fangtongxue2017)

(12)、不过，说起来越简单的东西，做起来往往就越难。从目标确定的合理性，到任务分解的有效性，再到执行过程中意外出现的随机性，都会影响到目标终能否达成。

(13)、以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

(14)、确立了目标，管理者就要制造竞争的.氛围，把目标进行分解，要让每个成员都要知道自己完成了多少目标，别人完成了多少目标，通过竞争提高大家的士气与激情。

(15)、相信许多管理者都有这样的困惑：年初制定了全年目标，然后加班加点地干了一年，然而结果却不尽如人意。这到底是为什么呢？甚至我们可以进一步设想下，什么样的管理才是有效的呢？

(16)、小目标与日常经验的连接更深刻。关注小目标，不仅能提高人们对事件进程的把控，更能提高人们的安全感，尤其是心理安全因素。这对于实现大目标有很大意义。

(17)、五是合理有限的绩效考核机制必不可少，奖优罚劣，及时淘汰不良人员，企业文化的良性循环；

(18)、(3)组织中的各部门在制定自己的部门目标时，必须要与其他部门相协调。

(19)、例如，那些强调即时业绩的目标，往往促使管理者采取急功近利的短期行为。有研究表明，相对于业绩报表发布间隔时间长的企业来说，那些频繁发布季度业绩报表的企业往往更能达到分析师的预期，但在研发方面却投资较少。

(20)、他在团队开会的时候，根据项目的进度以及各模块负责人的目标制定了他的关键结果(KR)：    

4、目标管理强调的是

(1)、这些KR同时也是其组员的目标。团队内的工程师的目标都将和项目负责人的关键结果挂钩。可以按照时间来设定关键结果，也可以根据具体操作步骤来一步步地创建。

(2)、以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以达到目标的实现。

(3)、我们应该要让员工像第三位石匠一样，在“切割石材”时，明确自己是在“建造一座大教堂”。将个人的精湛技艺和努力奋斗，与公司的需求和发展相关联，这也是目标管理的作用。

(4)、但是很多企业对于目标管理的还有很多疑问，本文摘自北森生态伙伴BenLamorte所著的《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书，现整理出实施OKR的10大关键注意事项，分享给大家，希望大家在推行目标管理时少走弯路。

(5)、所有管理者的目标都应该源自企业的整体目标。即便是企业里的一名基层员工，也应该被要求立足于企业和制造部门的整体目标来制定个人目标。

(6)、——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》

(7)、目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果，而对于技术不可分的团队工作则难以实施目标管理。

(8)、每个组织都应该从愿景或使命出发，确定自己的目标。我们可以从团队管理和团队合作角度来解答如何做好目标管理。不仅要确定目标的视角，界定目标的范围，还要公开地说出来，而且经常说。团队合作互相依赖，才能成功地达到目标。

(9)、对行动方向进行可行性分析，要让大家都认为是可行的。

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