郭为夫人(郭为的个人简介)

说说联想控股和联想集团的区别。联想成立于1984年，是中科院孵化的项目，2000年拆分为联想集团和神州数码，前者由杨元庆负责，后者由郭为负责。后来柳传志专注于投资，公司名改成联想控股，旗下有联想集团，君联资本等企业，后来投资了很多公司。联想控股股权变化有三个节点：2001年，在有关部门主持下，联想员工购买了35%股权，这样柳传志算是从职业经理人变成了真正的老板，可能这个老板加上引号更好些。2009年，引入中国泛海集团，成为第三大股东。2011年，公司进行职工持股改制，就是那个图中的联持志远。2016年，联想控股上市。而卖电脑的是联想集团，股权非常清晰，不存在什么侵吞国有资产的说法。以下两图是这两家公司的股权结构。

1999年，《电脑报》采访了联想四巨头之一的郭为，2000年联想集团一分为二，郭为成为了神州数码的董事长。关于“贸工技”和“技工贸”，那个时候联想就已经选择了前者，以“贸”为核心，“贸”永远在前面。关于联想到底有没有自己的技术，郭为认为：联想对科技的投入还不到销售额的1％，希望未来某个时候能占到10％，但“技术”永远为贸易服务。查了一下神州数码2020年的财报，神州数码2020年营业收入920.6亿元，研发投入才只有1.82亿，占比才0.2％，还没有20年前联想的高 [捂脸][捂脸] ，看来是严格执行了“贸工技”的思想路线！

1999年，北京，上世纪末，期刊《电脑报》对时任联想高级副总裁郭为，进行了一次长篇采访题目叫《十问联想》。这个郭为也是非常厉害的人物，如果说杨元庆是柳传志的左膀，郭为就是柳的右臂。联想有一句“人类失去联想，世界将会怎样？”的广告词，那就是郭为的杰作。这样看联想一直止步不前……

“郭为说：时间管理，一定要学会“拉条子””。“拉条子”是一种非常基础而又有效的时间管理工具，简单来说，就是把自己的观点罗列出来。不要小看这个把想法书面化的过程。很多人觉得自己头脑中有非常多的内容，但实际上却没意识到这些内容是一团乱麻。通过“拉条子”，能够让自己脑子里的内容逐渐清晰化、结构化。所以，“拉条子”的第一个功能是帮助我们厘清思路。第二个功能是达成共识。团队中的交流与一对一交流是两个不同的概念。擅长一对一交流的管理者，不一定擅长团队交流。神州数码高层领导在研究某项工作或制定某项政策时，经常把团队成员叫在一起，让每个人说出五项重点工作，然后列出来。在列的过程中，成员往往会发现每个人对其他人的工作甚至对自己的工作都只是有一个想当然的想法，没有清晰认识。“拉条子”就是一个清晰化的过程，认清自己和别人到底在怎么想这个问题。拉出“条子”，大家讨论，完善“条子”，最终形成共识，这就是一个团队建设的过程。“拉条子”还有一个功能，是能极大地提高时间利用率。把每一周、每一月所有需要做的事情都罗列出来，放在“四象限”中，看一看哪些事情应该去做，哪些事情不应该去做，或者哪些应该继续去做，时间利用效率就能大幅提高。日常工作中，如果所有团队都用这样的方法达成共识，比如确定如何将重点工作分解到每一年、每一季度，或者确定团队发展方向，相比于直接指派任务，团队成员一定更容易接受，相应执行的效果也会更好。如今，“拉条子”已不只是我的习惯，更是所有神州数码人的习惯。在神州数码的办公楼，每个会议室都挂着一张玻璃白板，白板占了整整一面墙，旁边放着笔和板擦。之所以这样装修，正是为了开会的团队能够不断“拉条子”，及时形成共识，不做无谓的时间浪费。每个会议室的白板上都写满了文字和各种示意图，在我看来，这远比装饰画更有美感。

孙宏斌事发之后，柳传志随即启用集团办公室主任郭为担任公司业务二部的主任经理，全面整顿全国的18家分公司，收拾孙宏斌留下来的“残局”。在柳传志看来，年轻人孙宏斌制造的难题应该交给另一个年轻人郭为去解决，的确，郭为最终没有让柳传志失望。在重庆，冒着被“扔到嘉陵江里”的危险，在成都，顶着威胁家人的电话恐吓，郭为顺利地完成了18家公司的“整编”。于是，柳传志得以继续强有力地推行他的“年轻人才使用战略”，其中最重要的两步棋是：28岁的郭为进入11人的总裁室，担任集团公司的企划部总经理；比郭为小两岁的杨元庆被任命为CAD部的总经理。

《如果柳传志选择了郭为》2000年，柳传志第一次交棒。联想分拆为联想系和神舟系，掌舵人分别是杨元庆和郭为。如今联想的发展道路饱受争议。如果柳传志当年选择郭为掌控联想，会怎么样呢？在商业史上，大企业接班人的顺利交接，一直是时任掌舵者比较头疼的问题。比如说，GE的韦尔奇，他在三个候选人中选择了伊梅尔特，事实证明也是不成功的。自伊梅尔特成为首席执行官以后，GE每况愈下，这家爱迪生创立的公司，曾以道琼斯指数自1884年以来的唯一存在为傲，如今也被剔除出去。但两者情况还有些不一样：韦尔奇做的是选择题，他选择了伊梅尔特，其他两人只能离开。GE还是那个GE。而柳传志做的是算术题，他把2变成了2=1+1。联想集团与神舟控股。现在来看看，郭为实控的神舟控股和神舟数码，发展怎么样呢？前几年曾爆出22亿的理财大雷事件，也曾被某国资委强行举牌。主营业务在业界也不是特别出类拔萃。概括起来就是：管理方面和业务发展都不怎么令人称道。也就是说，如果当年杨元庆和郭为换一下角色，大概也不会比现在强到哪里去。那么，当年柳传志为什么不像常见的企业交接一样，做选择题呢？这是为了制衡还是平衡？恐怕只有他自己知道了。不过近期在二级市场上，神舟数码赶上了热点，倒是比联想集团走的好一些。

企业老板打天下离不开人才，正所谓：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”有几个得力的帮手，老板打天下就会轻松许多。联想的柳传志有杨元庆、郭为这两个帮手，海尔的张瑞敏有杨绵绵这个坚实臂膀，海信的周厚健有于淑敏这个得力干将。可以说，优秀的企业老板都善于挑选人才。在挑选人才时，管理者一定要重视对人才品德的考察。因为品德的好坏，直接决定了这个人能不能用。通过了这一关的考察之后，再去考察这个人有没有才能？考虑这个人有没有用？管理者一定要牢记这个选人的逻辑程序。有些管理者见到有才能的人，就马上拉到自己的门下。殊不知，万一对方品德败坏，那么将后患无穷。品德不好的人，对企业来说无异于定时炸弹，随时都有可能毁掉企业。因为品德不好的人，能力越强，越容易做出毁灭性的事情。培养人才，首先要看人的品德，品德好的人，经过培养才能成为有益的人才。同样，企业挑选人才，首先也要看人的品德，品德好又有才能的人，才是企业最需要的人才。如果品德好，才能稍微差一点，那也没关系，至少这样的人才不会做有损企业的事情。有德有才是最佳人才，有才无德是危险人才。身为企业管理者，在挑选人才时，一定要把握“第一看品德，第二看才能”的原则，因为品德比才能的价值更大。对于企业来说，招来庸才可以换，但“引狼入室”就会后患无穷。一个东西如果太刚硬，就容易折断；一个东西如果太柔软，就会没力度。太刚硬或太柔软，都难以成为栋梁之材。对于企业管理者来说，如果只会强硬手段，或只会柔软手段，都难成为优秀的管理者。因为对下属太过强硬，往往容易失去人心；对下属太过温柔、软弱，又会让你失去威信和影响力。唯有刚柔并济、软硬兼施才是最佳的管理手腕，聪明的管理者往往“刚”一阵，就会“柔”一次，让下属又敬又畏，乖乖地听从指挥。

在俞敏洪直播间和东方甄选直播间了解了很多名人，周鸿祎、张朝阳之前是听说过的，看了他们的对话之后就更加了解了他们的智慧。对于郭为知之甚少，在俞敏洪直播间知道他是神州数码集团的董事局主席。​ 之前还看了俞敏洪董宇辉对话张文中，刘永好。大佬们都是那么随和，有智慧。张朝阳现在不喜欢做搜狐董事长了，就喜欢讲物理课，讲得极好；冯唐也不做大公司合伙人了，就喜欢讲《资治通鉴》，做直播，出书。​ 周鸿祎评价自己:不装、不端、有点二[偷笑][偷笑] 还说这句话以前是乔布斯说的。到任何时候做任何事情都要有好奇心[强][强][强]

转载请注明出处阿文说说网 » 郭为夫人(郭为的个人简介)