家族企业如何管理【家族企业的管理】

1、家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。

2、无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。

3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。

4、让局外人决定接班人问题。

5、谭老师的家族企业管理培训将围绕家族式企业中存在的家族式管理问题全面展开，内容就大家十分关注的家族与非家族成员关系处理，企业如何脱离家族管理的弊端，发扬家族企业的优势等热点问题进行解决方案式的阐述，从理念到动作和参训人员一起深入分析，为家族式管理企业成功突破瓶颈寻求方法。

6、为什么世界许多发达国家地区的家族企业往往发展很好，而我们的家族企业却是问题多多？例如，家族企业面临的成长与可持续发展问题，家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。

7、那么，家族式企业的出路何在？本课程将把您的困惑一一解开。

8、家族企业如何管理？谭小芳老师提出了如下要点、诚恳的交流。

9、回避问题只能使其恶化，开放的姿态是解决问题的关键。

10、共同的价值。

11、花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。

12、责任的划分。

13、家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详，应该尽快明确各自的责任，这样才能建立起可信度。

14、积极的互动。

15、与人建立关系就必须同他们保持接触，这种接触不仅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。

16、决策的程序。

17、家族企业对做决策的程序也很少书面化，理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意，哪些需要乾纲独断。

1、家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。

1、家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。

1、如果民营企业真的想跳出家族式企业管理模式，需要做以下工作、一是经营权和所有权分离、家族只保持所有权，经营权交给职业经理人。

2、二是家族成员，坚决避免参与企业经营。

3、三是建立企业现代规范标准的管理制度。

4、四是对职业经理人进行科学合理准确的定期考核。

5、五是设计合理的经营激励措施。

6、大多数民营企业的快速发展，都是由于在上述方面做得很彻底，所以才得到了经营的大改观。

1、如果民营企业真的想跳出家族式企业管理模式，需要做以下工作、一是经营权和所有权分离、家族只保持所有权，经营权交给职业经理人。

1、在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。

2、随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。

3、不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。

4、有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。

5、但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。

6、核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。

7、一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。

8、而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员。

9、否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。

10、制度也是家族企业必须解决的问题。

11、制度问题是企业转型的核心问题。

12、随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。

13、企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难企业的长期发展。

14、制度建设是企业能够长期健康发展的重要条件。

15、这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。

16、要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。

17、引入高层管理人才。

18、企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。

19、在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。

20、如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。

21、在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。

22、人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。

23、目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。

24、中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是、一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能。

25、二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等。

26、三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率。

27、四是提高科技人才的比重，进行知识管理。

28、在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。

1、在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。

1、家族化管理模式的弊端r我们说在家族企业的创业阶段，当企业的规模较小时，家族化管理模式是有效的，它能使家族企业在竞争的环境中生存下来，并发展壮大。

2、当这种管理模式促进企业迅速成长并积累大量的财富时，企业便面临着进一步发展的问题。

3、这时原有的管理模式便日益丧失其原有的优势，并越来越显现其各种弊端，阻碍着家族企业的发展，这对现阶段我国大部分中小型家族企业表现得尤为明显，其弊端主要表现在以下面、r高度集中的产权结构制约着企业的社会化变革r家族企业的一个显著特点是所有权高度集中，所有权和经营权重合，这在企业规模较小时起着激励创业者怀着满腔的热情、努力拼搏、精诚合作为企业的发展励精图治，并能增强企业的灵活应变程度，减少生产管理成本等等作用。

4、而当企业发展到一定阶段，当企业成员的经济利益超过血缘利益时，企业成员的凝聚力转变为很强的内耗力，其表现有、r(1)家族对企业的经营的干预，产权关系与亲缘关系产生混淆，成员过多干预企业的经营决策，难以形成一致的战略目标，企业的各项决策执行受到干扰和阻碍。

5、r(2)决策的随意性导致企业的经营风险增加，因为产权和经营权高度集中，企业难免决策时一人拍板定乾坤，而个人所掌握的信息有限，知识、能力、精力有所局限，以及管理幅度和层级的增加、复杂问题的出现，使得企业规模壮大后独立决策往往造成决策失误，企业的决策经营风险变大，常常使企业陷入泥潭难以自拔，这方面的经验教训很多，如“巨人集团”的失败就是因为决策的随意而致。

6、r人力资源不能优化配置，不是人事相宜，往往因为亲缘，血缘的关系应人设岗，族外人员得不到重用r家族化管理一味信任重用族内人员，而家族人力资源是有限的，其成员的管理能力也并非都能满足企业发展的需要，一味地用人唯亲使企业的人力资源逐步枯竭，并且低管理能力的家族成员则很有可能导致企业运营的低效率甚至引领企业至破产的境地。

7、另一方面外族成员得不到重用则会引起企业人力资源的有效不足，激发不起他们的工作热情和创新的欲望，久而久之他们会人浮于事，消极怠工，甚或弃企业而去为对手企业效力。

8、r、内部管理机制不规范r家族化管理存在着很大的随意性，它往往依托成员的自律性进行管理。

9、创业时成员豪情万丈、奋发图强，但当企业发展至一定规模时，家族成员惰性增加，居功自傲，通常是“无法可依，有法不依”的尴尬局面，这在于创业早期企业忽略——事实上也无须进行管理机制的规范化建设。

10、企业凭借经营者的经验和常识，靠简单的信任和亲缘关系去约束人。

11、这种以“情”代“法”的方式，其代价必然出现管理漏洞，经济损失和亲情的失落。

12、因为企业缺乏内部管理机制，企业的规章制度只是一纸空文，只注重制度的建设不注重制度的实施和推行，或是有一部份企业根本就没有制度意识，造成赏罚不公，执法不严现象。

13、r组织机构不健全，混乱r家族企业发展初期因为财力的限制往往组织机构比较简单，甚或不健全，有时一人多岗，企业规模小时这种组织机构往往是有效的，但企业经过一段时期的发展壮大后，则不能适应企业的发展需要，造成了权责不明，工作内容交叉以致工作的无序性。

14、r缺乏长远战略目标r创业初期企业大都追逐利润大化目标，这种积习难以消除，这对发展壮大后的家族企业来讲尤为不利。

15、一方面由于家族成员追求个人的经济利益以及对企业的控制权而产生的内耗时，实质上已经偏离了利润大化目标。

16、另一方面这种短期行为不利于企业的长远经营。

17、r综上所述，通过对家族企业管理模式优劣势的分析得知、在企业处于小规模时具有很多优势的家族化管理模式对于发展壮大后的家族企业而言却表现越来越多的劣势。

18、现今我国的家族企业经过多年的发展已经初具规模，大多数家族企业都面临着管理模式的重新选择问题，这正是下文所要阐述的。

1、家族化管理模式的弊端r我们说在家族企业的创业阶段，当企业的规模较小时，家族化管理模式是有效的，它能使家族企业在竞争的环境中生存下来，并发展壮大。

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