顺势而为 乘势而上 聚势而强精辟150条

顺势而为

1、顺势而为乘势而上什么意思

(1)、虽然2003年-2005年连续三年高增长，但由于家电行业整体平均增长率从过去的30%降低到10%左右，尤其是白电增长率只有4%-5%，美的的赛马机制和事业部制暴露出一些弊端：组织膨胀、架构庞大、机构臃肿、费用居高不下等等。根据美的集团的统计，美的集团管理人员约1万人，每年费用消耗15-20亿，全年出国1600人次，费用约1亿。

(2)、国务院及水利部均对推进海绵城市建设提出了指导意见，国务院《关于推进海绵城市建设的指导意见》中提出，要“大限度地减少城市开发建设对生态环境的影响，将70%的降雨就地消纳和利用。到2020年，城市建成区20%以上的面积达到目标要求；到2030年，城市建成区80%以上的面积达到目标要求”。而水利部在《关于推进海绵城市建设水利工作的指导意见》中也明确指出，河湖水系和地下水系统是海绵城市建设的重要组成部分，水灾害防治、水资源利用、水环境治理和水生态保护是海绵城市建设的重要内容。这无疑都对从事基础设施建设(含水利)的勘察设计企业带来新的发展机遇。

(3)、盈利的单子拿的住，亏损的单子不拿，就是在顺势而为。

(4)、2015年5月7日至18日，第一期持股计划以专项基金及融资自筹资金共3亿元购入美的股票638万股；2016年4月13日至26日，第二期持股计划专项基金8,050万元，通过二级市场购买的方式购买了共计2,583,060股，购买均价为69元/股。

(5)、因势利导 (yīnshìlìdǎo)顺着事物发展的趋势加以引导。因：循，顺着。势：趋势。利导：引导。

(6)、2004年至2006年，美的先后收购了云南客车厂、湖南三湘客车和云南航天神州汽车有限公司，雄心勃勃地计划在3-5年内进入国内客车行业前将汽车行业打造为美的继家电之后又一支柱产业。

(7)、在重工业一片狼藉的环境下，刘永行却活得很自在。他有一整套管理哲学，很值得借鉴。吸引我的是哲学观念：“顺势而不随流，明道却路，习术要善纠正”。

(8)、收购华凌，扩大冰箱领域战果。2004年11月，美的以35亿港元的价格收购华凌集团4%的股份，成为华凌集团的第一大股东，进入冰箱领域。2004年华凌集团的中报显示，其冰箱销量为54万台，营业收入55亿港元。收购华凌之后，美的不仅得到了后者80万台的产能，使美的的冰箱产能达到200万台，更重要的是，获得了华凌18年做冰箱的经验。

(9)、1991年，美的更是打破过去的做法，许以重金在全社会公开招聘人才，并且取得了立竿见影的成效。一个典型的例子是：一位叫马军的热能工程博士放弃留校任教的机会来到美的，仅3个月时间就设计出一款高效节能空调，当年给美的带来1亿元的订单。马军月薪从600元升至2000多元，年底还拿到了14000元奖金。在之后的两三年内，大量年轻人为美的的政策所吸引，后来成为美的高管的方洪波、黄健、蔡其武等，都是这期间加入的美的。这批受过正规高等教育的学生兵的到来及其成长，为以后美的人力资源“学生兵”政策打下了基础。

(10)、所以，在交易的过程里，一定要依据事件的概率转换，去制定交易策略，并且根据概率的变动状况去修正交易策略。综上所述：在包括期货等风险商品价格交易中，任何时候都要交易大概率事件，这才是真正意义上的顺势交易。

(11)、刘永行：不后悔，虽然暂时少赚一点，但我们的竞争力是可持续的。未来会收回来的。

(12)、从事陨石开发运营20多年的朋友吕亮明，对我提到的时间能源很有感觉。他说：

(13)、《英才》：有经济学家认为中国在重工业领域不具备比较优势。

(14)、2006年3月，美的第一个境外投资建厂项目——美的(越南)工业园奠基，该项目的目标是：立足越南，辐射整个东南亚市场，主要生产电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电产品；2009年，美的越南工业园正式投产，具备了年产500-800万台小家电制造能力；2007年，美的越南空调基地在胡志明市的平阳启动，该项目计划三年内完成，产能150万台。

(15)、    《炒家33篇》作者王国强，历经了20多年资本市场的风雨洗礼，至今依然活跃在中国资本市场的前线，对于价、量、时、空这股市的四个基本点也有了更为深刻的理解。

(16)、审时度势重在变通，人生之计，变则通，通则久，关键是是否悟出了“变通”的真正意义。你是社会中的一分子，你所面对的是随时都在变化的社会环境，如果你用一成不变的习惯来迎接变化无穷的社会，那么你必然会遭到社会的淘汰。

(17)、刘永行反问道：“什么叫大事？什么叫小事？100万的投资看起来大，但却是一次性的；一个生产指标的数字看起来小，但改进了就是永久的，就能提升竞争力。”

(18)、2012年10月，美国NASA哈勃望远镜拍摄地球生态图，俄罗斯郁郁葱葱，中国绝大部分国土焦化一片！两个原因：一是土墒板结化，二是地下水系被破坏。土地在焦化，人心在焦化。从土地母亲的视角看世界，每一个华夏子孙都痛入骨髓。我们必须担当！

(19)、在刘永行看来，中国人从来不缺战略，缺的是战术、细节上的东西。战略的确很重要，但它是长期的，企业的战略定下来之后，应该至少10年不变，剩下来的事情就是战术上的了。如果一家企业整天都在做宏观、做战略，但细节还那么差，它肯定不会是一个好企业，“中国人随意性太强，所以我们要跟这个弱点做斗争，要把混沌和随意性转变成优势，就是灵活、创新。”

(20)、5/全面进军白色家电(2003-2011：分蘖成长期)

2、顺势而为 乘势而上 聚势而强

(1)、6/新老交班再出发(2012-：重构成长期)

(2)、时间能源就在当下！一颗沉睡纠缠在过去的心，连接不到时间能源；一颗走捷径损人利己的心，也连接不到时间能源。宽恕你的朋友吧！宽恕你自己！你就宽恕了这个世界。你就会轻装上阵，用你全部的真诚，接住瞬间即逝的时间能源！

(3)、(3)建立与事业部体制相匹配的利益机制：从模拟股份制到经理层收购

(4)、在商言商的超级实用主义。从对港澳市场产品的模仿，到“借力发展”的“星期天工程师”，再到“借船出海”的海外市场策略、“借鸡下蛋”进入空调领域，这些“不为所有，但求所用”的做法，无不体现何享健的务实主义，只要能打下市场、创造利润，“一切方式皆有可能”。

(5)、出处：汉·贾谊《过秦论》:“因利乘便，宰割天下，分裂河山。”

(6)、其次是组织的重构。美的在此期间组织重构的主旋律是“平台整合、放开前端”，除了营销系统的整合之外，还对集团层面的平台和职能进行了重构。但这种重构仍然在进行当中。直到本书即将封稿之时，美的再次进行组织调整，调整的核心是精兵简政，进一步下放权利、明确责任、激活机制：将美的电商、国内市场运营中心、工程公司整合为新的中国区域；将美的国际、东盟和印度业务合并成为新的美的国际。预计在2019年，美的组织变革的方向是：在推进自身变革的同时加速整合，推动合资公司“美的化”，使收购的公司和人员接受美的的价值观和业绩导向，将组织损耗降到低。

(7)、经过反省，美的进行了深化事业部制的第二次改革，提出了包括“管理结构、经营结构、市场结构、区域结构”在内的四个调整，明确美的的当务之急是控制扩张欲望，扩张要建立在有目的、有步骤、有方向的基础上，不能过分追求增长率、市场占有率和市场地位，要追求利润。

(8)、三是互联网企业的威胁。移动互联网的威胁从黑电领域正在延伸到空调、冰箱、洗衣机等白电领域，美的已经感觉到现实的压力。

(9)、早在1998年收购丽光空调后，美的就启动了芜湖生产基地的建设，到2003年，芜湖生产基地已经成为以空调为龙头，包括电机、控制器、塑料件、钣金件等除压缩机以外几乎所有零部件配套的空调产业链。2003年-2008年，美的芜湖生产基地进一步丰富，建立起日用家电生产基地，主要生产洗涤电器、生活电器和整体厨卫电器等。2008年，芜湖生产基地的年产值已超过100亿元。

(10)、2003年之后，美的开始突破原有的业务边界，不仅在家电领域进行扩张，还尝试进入汽车等非相关领域。

(11)、2017年2月，美的与以色列Servotronix公司之间达成战略合作交易；2017年4月，美的集团宣布在美国硅谷开设未来科技中心，该中心以人工智能为主要研发方向，计划未来5年投入5亿美元进行研发。

(12)、高压力的同时，美的也匹配了高激励政策。以2006年11月25日美的发布的股权激励草案为例，该方案中授予高管5000万份股票期权，占总股本的93%，行权价格80元，行权条件为净利润增长率不低于15%，净资产收益率不低于12%，分四年行权。方案中激励力度之大，创下当年A股市场新高。

(13)、新版汽车产业投资管理规定落地，也对行业产能布局的优化起到了积极的推动。同时我们还看到，促进汽车消费的“国六条”目前应该说仍没有过多的实质性的措施。

(14)、我们认为，汽车产业未来必将迎来螺旋发展的一个新阶段，因而现在也成为中国汽车品牌阵营崛起的好机会。我们要树立长远的必胜的信心和勇气，坚定不移的推动中国汽车品牌向前发展。

(15)、(7)“三高机制”系统化：“高绩效+高压力+高激励”机制进一步完善

(16)、清朝末代太厚隆裕可算一例，武昌起义后，南北议和。袁世凯与全体国务大臣会奏，革军力主共和，代表请开国会，拟恳召集宗支王公会议，请旨以决大计。近支王公召开紧急会议，经过一番争闹，清廷只好答应袁世凯的要求。

(17)、窗口期内，美的集团没有进行大的变革，而是沿着2006年组织变革的方向继续推进。多年的事业部制和不断的收购兼并，2006年美的内部资源割据的状态已经比较严重，当时美的推出了基于职能整合的组织变革思路，但进展很不理想。尤其在营销系统，只是完成了区域销售公司的改制，资源整合并不彻底。这期间，在何享健的支持下，方洪波对美的营销系统进行了整合，在整合的过程中，方洪波采取了“分布进行、渐次推进”的做法。

(18)、《水利改革发展“十三五”规划》提出“十三五”末，全国重要江河湖泊水功能区水质达标率达到80%以上；河湖生态环境水量基本保障，河湖水域面积不减少，水生态环境状况明显改良；新增水土流失综合治理面积27万平方公里；地下水超采得到严格控制，严重超采区超采量得到有效退减。

(19)、说明了你已经开始逆势了，因为你制定的标准已经告诉你了。

(20)、上市带来的机制释放，使美的内部干部员工的积极性空前高涨，极大释放了美的上下的活力。美的在业务上也迅速扩张。

3、顺势而为的例子

(1)、1975年-1976年，更名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，尝试做金属制品，包括五金制品、橡胶配件、标准零件等，这些产品主要卖给那些购买药用玻璃瓶的制药厂和运输部门。

(2)、第在机会成长期，企业通常优先发展的是市场能力，而美的这一时期在销售网络、品牌打造上可谓是成功的。

(3)、审时度势：观察分析时势，估计情况的变化。是说人的主观能动性能分析利用条件达到活动的佳效果。

(4)、美的还建立了二级审计制度，在公司设立审计部，事业部设立审计科或专职审计员，以强化经济活动的审计监督。各事业部的目标责任完成情况必须经公司企划部初审、审计部审计、后由审计委员会确认。同时公司设立监察委员会和监察室，对违规违纪行为进行预防、查处，对敏感岗位加强监控。

(5)、与此同时，美的还推出了两期“合伙人计划”，通过集团专项基金或自筹资金购买公司股票，用于激励核心团队。具体如下：

(6)、2012年8月25日，方洪波接棒出任美的集团董事长，标志着美的交接班正式完成，此时的方洪波面临三大难题：

(7)、美的数十年持续成长的主要动因是组织活力和能量。高目标、高激励、高压力，使美的组织具有极大的内在张力。美的文化以绩效为导向，是高度理性和市场化的；美的相信机制的力量，设计了多种分权机制、分利机制以及内部竞争机制；激发、驱动员工努力攀登业绩高峰。

(8)、美的一贯以擅长营销著称，在技术研发上一直强调实用主义：先模仿，再通过合作开发的方式向发达企业学习，再到自主研发。

(9)、二是进军国际市场。为了进军国际市场，突破质量难题，美的先后获得美国UL、德国GS、英国BS、加拿大CSA等国家的标准认证，并于1987年实现批量出口。

(10)、海绵城市建设大力推进对水利行业发展带来机遇

(11)、应该说，美的这一时期广纳贤才的政策，为美的以后的发展打下了坚实的人力资源基础。

(12)、在美的的事业部改造中，遇到两个问题：一是缺干部，从统一生产、统一销售的集中管控体制，转变为五大事业部并存的分权体制，干部队伍一下子出现短缺；二是很多老员工不能适应新的要求，严重干扰事业部体制的施行。

(13)、何享健曾经说：“我不需要管企业的具体事务，但是我每天都要看财务报表”。

(14)、1993年11月12日，“粤美的A”在深交所挂牌，成为家乡镇企业改制的上市公司。成功上市不仅极大激励了企业家、股东和员工，打开了美的的融资通道，更重要的是以后美的可以完全按照市场的思维模式去管理和经营公司。

(15)、经过这一轮组织变革，美的的组织模式已经从单一的产品事业部制管理模式转变为“产品事业部+营销事业部”模式。

(16)、做波段的投资者，往往在中、短期趋势还没有形成的时候，就急着入场，这就是追涨杀跌。如果准确地判断了中期趋势，即便未来有小的跌幅，也能坚持持有，还是可以盈利的。比如，投资者在图中1点进入，股票经历了一段小的回调之后，在2马上卖出，这就是追涨杀跌。如果准确判断了中期趋势，坚持到3点，就能有一定的收益。

(17)、这次变革中，各项业务的日常经营事务和权力依然交给事业部经理负责，总部只通过利润、销售规模增长和现金流三大指标来监控、考核。

(18)、但是在平淡无奇、朴素和平实之中，又隐含着“大道”：正因为是热点行业，竞争对手如林，也使得美的进入的每个行业都是“大市场”，而大市场是企业做大的前提。美的也因此练就了适应高强度竞争环境的文化和能力。大市场以及红海的竞争环境，塑造了美的灵活、机敏、准确、后发制人的经营风格，练就了一批勇猛顽强、能打胜仗的骄兵悍将。同时在组织“分合”的演进中，美的也形成了与分权组织高度一致的分权文化和职业经理人队伍。

(19)、二是诸侯分立。美的的25个事业部，各自独立经营，独立签订合同，犹如25个独立王国，有员工形容说“没来美的之前，看到的是一个美的，进了美的之后，发现无数个美的”。

(20)、这是什么趋势？是多头趋势？空头趋势？还是在盘整？

4、顺势而为的人物素材

(1)、2003年起，家电业进入低增长时代，行业整体平均增长率从过去的30%降低到10%左右，尤其是白电增长率只有4%-5%。看到汽车业呈现蓬勃发展的势头，众多家电企业纷纷进入汽车产业，美的也加入了进军汽车行业的行列。

(2)、2008年，美的进一步有计划、有步骤、有目标地推动全球化战略，并将当年确定为美的的“全球化年”。何享健给美的全球化的解释为：第一是制造基地的国际化；第二是品牌国际化，瞄准合适的时机推自己的品牌；第三是市场的国际化，全球营销；第四是要与国际化的大公司、大资本合作，技术、资金、市场的合作；第五是管理的国际化，提高整体竞争能力。

(3)、   价值观念的第二条：榜样、教师、教练。要员工做到的，领导者自己必须首先做到。 

(4)、   “顺势”是指顺应大自然的规律，顺应经济规律。不要认为人定胜天，不要去战天斗地，那是人类的狂妄。大自然自有它的道理，我们要顺应大自然，顺应经济规律，但不能随流。流是什么？流是大家怎么做我就怎么做。随大流也许可以不犯错，但绝不会成为优秀的企业家，所以要有自己的独特性。“明道却路”的意思是方向始终存在，要按照自然规律去做，同时避免不受传统思想的影响。随后便是战术，在正确的地方、正确的路线上做正确的事，这便是扎扎实实的实践。“习术”允许出错但要善于纠正，战略上不要犯错误。切忌一会做这一会做那，饲料产业我们一做就是30年，不去羡慕人家，专注做自己的事。 

(5)、此时，如果继续坚持以上升趋势为交易的方向，显然是交易了小概率事件，有意识地回避大概率事件。而去交易小概率事件，成功的概率一定低，随之而来的还有与之相对应的亏损。

(6)、此外，诸如“山头主义”、“诸侯文化”开始出现，每个事业部几乎都有一套自己的文化，部门之间的沟通出现诸多屏障，各自为政、很难协调。例如，参加一次广交会，要提前几个月开始准备，期间要开一二十次协调会，这在以前是不可想象的。更严重的是，有的事业部要求实力雄厚的经销商为本部门服务，不能为其他事业部服务。

(7)、2016年11月，源于美的集团的美云智数成立。美云智数以云计算、大数据为依托，携数据云、智造云、协作云、慧享云、美信云产品群为企业提供全价值链产品解决方案，在近半年的时间里就已经深入玩具娱乐、通信设备、商超零售、服饰生产、家电制造、机器制造、电商、新能源等多个行业和领域。

(8)、2017年5月，美的集团与伊莱克斯集团签订协议，在中国市场建立长期战略合作，共同成立合资公司，为中国消费者引入源自德国的百年高端家电品牌AEG。

(9)、北汽坚持新能源化与智能网联化双轮驱动的发展路径已经十分清晰，研发、产品、市场、产业链和体系力等方面已经具备了一定的基础和实力，企业在新能源领域的先发优势正在逐步转化为强劲发展的领先优势。北汽集团今年有可能纯电动的新能源车、包括商用车会接近30万辆。

(10)、我看到许多人，在趋势进入逆势运行的阶段后，开始就以为仅仅是调整。这是固执己见，错误之中忽视了趋势转化的存在。其实，在交易中，当你忽视了一个客观存在的可能性，它往往会发生，并且会把你的交易拖到被动交易之中。交易当下，不能忽视任何一个结果的可能性，你忽视了，它就会忽视你，让你遭受惨重的损失。

(11)、2005年，美的集团启动“全面预算管理提升项目”。立项的原因是“出于集团成长迅速，结构日趋复杂，管理难度加大，管理要求不断提高”。美的希望通过改良“全面预算管理”，改变“预算管理理念先进、手段落后的现状”，通过全面梳理、优化预算体系和流程，规范预算标准，使现有的预算体系更系统、更完整、更规范、更客观、更严谨，并实现预算管理信息化。

(12)、2012年，美的全面实施“632”项目，旨在全面重构美的的信息系统。“632”指的是构建6大运营系统、3大管理平台、2大门户和集成技术平台，构建统一的端到端流程和统一的主数据管理，全集团投入超过20亿元，历经3年完成。美的集团“632”战略实施后，到2015年，美的基本实现了家用空调、厨房电器等九大事业部以及安德物流、客服中心等八大平台的ToB业务的拉通与协同，建立了集团级企业标准和语言。

(13)、(1)建立起基本组织制度：组织结构的事业部制改造

(14)、我所以对时间能源情有杜仲，是因为我看到了左右中国未来50年的一张图：

(15)、从当年施工的项目数来看，除2013年的施工项目数较2012年略有减少外，近七年每年施工的水利项目数总体呈稳步增加的态势。从项目的投资方来看，由中央直接投资的水利项目基本占据当年施工项目总额的一半左右，2012-2015年期间并呈持续增加的态势，2015年更是占到了项目总数的85%，到了2016年该比例有所下降。可见水利工程作为一项利国利民的设施，得到国家的高度重视。

(16)、组织调整后分设三个二级平台(图7-6)：制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团。

(17)、三是进入“技术含量更高”的空调领域。1985年，美的成立空调设备厂，进入空调领域，由于技术准备不足、人才匮乏和市场需求不足，美的曾一度陷入困境，但终于在1991年打开市场局面。

(18)、例句：事到如今，已无法预料后势，我们只好见景生情，顺势而为了。

(19)、刘永行：当初真要做，我肯定会做得很好，不一定规模有多大，但肯定很有竞争力。

(20)、但“789”架构仍然是过渡性的。2017年-2018年，美的进一步明确了三层架构体系，即经营主体、协同平台和职能部门三层架构。其中经营主体又分为两类，首先是集团原有的八大事业部和库卡、东芝，然后是美的国际、中国区域、美云智数、高端品牌等经营单位，两类经营主体的共同点是背KPI指标、向集团上交利润。第二层架构是四大协同平台，包括安得智联、IoT、美的财务公司和中央研究院，这四大平台可以向下收费，由事业部分摊费用。第三层架构是审计、IT等十大职能部门，除IT之外，全部职能部门加起来只有200多人，目标是成为小而专的服务型部门。

5、顺势而为,借势而进,造势而起,乘势而上!

(1)、在这方面，北汽深刻把握自主品牌升级的要义，积极应对下一轮汽车市场竞争。近年来，北汽以“高、新、特”产业结构为导向，对业务结构、品牌结构、产业链结构进行了持续深度的调整。重点培育北汽自主品牌本土优势和差异化的竞争优势，以ARCFOX、北京牌乘用车、北京牌越野车、福田商用车等为代表的北汽自主品牌“高新特”战略雏形已经基本布局完成，形成发展合力，也为打造百年北汽金字招牌牢筑了自主发展的根基。

(2)、一个好的交易者，在市场中能够及时发现大概率事件，并且把它作为交易的标的，即为顺势交易。顺势交易不是简单地追随上升趋势或者下降趋势，如果不注重趋势构建过程里的概率分布的状况，并且随着概率转化，根据大概事件修正交易计划，这不是顺势交易。

(3)、美的初期的分销模式采用“大户制”，以总代理或批发大户为中心，再发展二级、三级，采用层层推进的模式。“大户制”分销模式使产品从厂家到消费者手中所流经的环节过长，产品经过层层加价后，到消费者手上时价格已经过高。同一个市场区域，“大户”多头供货也导致窜货屡禁不止。产品价格不稳定，零售商利益受到损害。此外，一旦厂家推出新品或新销售政策，整个渠道的反应速度和执行程度难以。

(4)、四个强化。强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。建立起有力的计划预算体系，年度、季度、月度严格开展，每月召开预算与经营分析会，对各项经营指标完成情况进行分析，对费用进行控制；在计划预算的基础上与各单位签订3年的经营目标责任书，明确各经营单位的义务和责任，并制定目标考核奖惩办法。

(5)、而史玉柱曾这样评价刘永行：“多只犯过小错误，但没有摔倒过”。

(6)、2012年以来，美的经历了大规模的“重构”。这种重构的力度和深度前所未有，既有业务的重构、组织的重构，也有机制的重构和人员的重构。

(7)、有时在特定的语境当中也包含劝慰放弃难以达成的目标的寓意，或者还有留得青山在不愁没柴烧之意。人活在世上要干很多事，有些事很顺利，有些却坎坎坷坷的，有些根本就干不成。

(8)、我的新浪微博认证名是wx2013gp《炒家33篇》作者王国强,

(9)、美的自1968年创立至今，已历时50年。50年中，美的不仅实现了规模上的大跨越——2017年的销售额已达2407亿元；经历了业务上多次大跨度的转型——从一个生产瓶盖的小厂转型为大型家电集团，再进入智能制造领域；在组织上几番变迁，从直线职能制到事业部制结构，再到平台整合……。纵观美的的发展历程，大致可以分为如下几个阶段(图7-4)：

(10)、其它都是虚幻的妄想。专注于人法地，不受小我贪婪虚妄的影响，就可以抓住瞬间即逝的“时间能源”。

(11)、2013年9月，美的集团整体上市成功，此时的美的正面临移动互联网带来的跨界袭击，小米、乐视等互联网企业在成功进入黑电领域后，正在酝酿进入白色家电领域。为应对互联网带来的新变化，美的发动了新一轮的转型。

(12)、高增长的背后是业务的扩张，在这期间美的的产品线继续扩大，1999年进入商用空调、微波炉、饮水机等产品领域，2000年与意大利梅洛尼合作，进入洗碗机领域。

(13)、在各种可能性，各种“势”无处不在的期货走势中，你需要自己定义，什么叫趋势，什么叫趋势结束，并以此构造交易规则。

(14)、1997年-2002年，为了与多品类的业务相适应，美的对公司组织结构进行了事业部改造，并围绕事业部的组织形式改进了利益与控制体系。这一调整重新把美的推上增长的快车道，销售收入从1997年的20亿元增长到2002年的108亿元，规模上实现了向百亿级的跨越。同时，在此期间，产品品类上向商用空调、微波炉、饮水机、洗碗机等领域扩张，产业链上向空调压缩机、洗衣机电机、微波炉磁控管、微波炉变压器、物流领域延伸。

(15)、从1968年到1979年的12年里，何享健和他领导的“北滘街办塑料生产组”在生产自救中不断寻求生存机会，先后做了很多尝试：

(16)、2009年8月，美的创始人何享健将上市公司美的电器的董事会主席让与方洪波，但何享健仍然保留着美的集团董事会主席的职务，这意味着美的还没有实现完全的交接班，而是进入交接班窗口期。

(17)、多么风光或多么糟糕的事情，一天之后，便会成为过去。所以，何必太在乎呢？——张小娴

(18)、2014年3月，美的集团发布M-Smart智慧家居战略，计划未来三年在智能家居研发上投入150亿元，围绕空气、水、营养健康、能源四个领域打造智能管家系统，建立美的社区，并推出M-B0X美的智能家居盒子。为了加深对互联网的理解，美的先与互联网界企业展开了一系列的强强联合：

(19)、顺势中的“势”，有无数种势。有10个点的趋势，有20个点的趋势，有100个点的趋势，有回调趋势，有上涨趋势，有转折趋势，有主趋势，有次趋势，有波折的趋势。

(20)、美的的前身早追溯到1968年，在何享健的带领下，23位顺德北滘居民每人集资50元，另通过其他途径共筹得资金近5000元，创办了“北滘街办塑料生产组”，使用简陋的手动设备，生产塑料瓶盖等小型塑料制品，以生产自救的方式开始了初的创业。

(1)、   第四是管理观念，分为领导管理、时间管理和标准管理。

(2)、1997年，何享健推动美的进行了大刀阔斧的事业部改造，以产品为中心将公司划分成5个事业部：空调事业部、风扇事业部、厨具事业部、电机事业部和压缩机事业部(图7-5)。

(3)、随着新型城镇化的推进，城市基础设施、公共服务设施仍保持巨大的投资需求

(4)、   第二是价值观念，其中第一条：诚信、正气、正义。 

(5)、2016年，美的集团通过境外全资子公司MECCA，以292亿元人民币全面要约收购在德国上市的机器人及智能自动化公司KUKAAktiengesellschaft(库卡集团)不低于30%的股份；2017年1月，美的集团完成要约收购库卡集团股份的交割工作，并已全部支付完毕本次要约收购涉及的款项，交割完成后，美的约持有库卡集团已发行股本的55%；

(6)、第分权体制的良好运行需要与之匹配的管控、文化和经理人队伍。用何享健的话就是“企业越大，老板越要管得住自己，要超脱。分权后老板要通过对每天现金流以及审计、人力资源评估等核心指标体系、监管体系去掌控企业”；“一是要有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；二是对企业文化的认同；三是企业原有的制度比较健全、规范；四是监督机制强势。具备了这些条件，就不用怕分权”。

(7)、而在这个过程里，我们看到，原趋势方向所具备的概率也随之发生了变化，有大概率变为小概率，然后确认为调整后，又变成了大概率，经过突破阶段分界点后，这个概率就上升至极值。

(8)、在“跟风”中辨识大势。简单的方式就是到港澳和发达国家去看。在刚刚打开国门的上世纪80年代，这种做法是有眼光的。经济比大陆领先20-30年的港澳、日本，无疑在一定程度上代表着消费的未来。

(9)、如果说单一业务的核心是经营“业务”，那么多元化业务的核心是经营“人”。 伴随美的的成长，在用人上不断开放，用创始人何享健的话说就是“60年代用北滘人、70年代用顺德人、80年代用广东人、90年代用中国人、21世纪用世界人”。美的从全国乃至全球招录高素质的“学生兵”并予以培养重用，是美的成长的重要原因。

(10)、刘永行：开始想做的就是钢铁，但后来发现我们根本拿不到批文、进不去。

(11)、2003年8月，美的集团与云南省政府启动“云南美的汽车整合项目”，内容包括美的将在5年内总投资20亿元人民币对云南省汽车产业进行整合；同年10月，美的又宣布收购湖南三湘客车，计划以此为基础在长沙建立客车生产基地。

(12)、                 竭尽全力创造企业的相对优势。

(13)、根据《水污染防治行动计划》(下称“水十条”)，采用基于重点领域工程任务量的测算方法，依据投资单价和工程任务量初步估算，预计完成“水十条”的全社会投资大概是6万亿元。采用投入产出模型，模拟得出“水十条”通过加大治污投资将带动环保产业产出增长约9万亿元，市场前景广阔。

(14)、除了智能制造，美的还将大数据、移动化、美的云和全球化作为数字化的具体实施措施。其中，在大数据方面，美的构建了包含市场、渠道、生产、研发、售后、消费者等环节在内的研产销一体化闭环驱动，从而实现市场研判、竞争剖析，打造精品、按需生产，品质监控、产品改良，聆听客户、改良服务，用户洞察、提升体验，电商运营、营销策略等等。

(15)、美的上市之后，一方面进行大规模扩张，至1996年美的已经有五大类200多种产品；另一方面，美的在组织上仍然采用集权式管理体制，统一销售、统一生产。集权式的组织模式在多品种产品下，越来越显得呆板僵硬、反应迟缓，员工积极性受挫。1997年，美的罕见地出现业绩下滑，销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元，市场竞争力也同步下滑，空调业务从行业前三下滑至第七。

(16)、                 榜样、教师、教练。要员工做到的，领导者自己必须首先做到。      

(17)、   后一条：我们的收获在其中，随其后，随之而来。今天为消费者付出多一点、贡献多一点，将来必会获得回报。 

(18)、十个放开。机构设置权、基层干部考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购权和销售权10项基础权利下放，放权的重点是人事和分配权，各事业部第一责任人可以自行组阁，自行决定事业部内公司分配方案。

(19)、1980年-1992年的12年间，美的偶然进入电风扇业务，开启了在家电行业发展的征程。这期间，美的从做电风扇开始，之后又进入空调领域，先后遭受挫折。创始人何享健因此认识到人才的重要性，而后广纳贤才，终于在1992年打开空调市场的局面，并建立起空调领域的技术和市场人才队伍。

(20)、在品类方面，扩张日用小家电的种类。除了电扇以外，1993年与日本三洋合作，进入电饭煲领域；之后又进入厨具领域。

(1)、在东方希望的总部上海，刘永行至今没有属于自己名下的房产，他和老伴的住所是多年前用儿子名义买的一套房，而刘相宇一家则在外租房住。

(2)、http://weibo.com/1409928055/profile?topnav=1&wvr=6&is_all=1

(3)、国内水利建设投资生态变迁，水环境治理领域成为未来工作重点

(4)、刚才两位大咖讲的好，让人印象深刻，很受启发。借这个机会，扣今天这个题目“勇气”，我想讲“顺势而为，逆势而升，借势而起”来回答“勇气”的主题。

(5)、在这几年里，美的迅速把盘子做大，主营业务收入由1992年的87亿飞速增长到1996年的25亿。

(6)、刘永行：做企业一定要考虑长远。你不能在行业景气的时候去做决定，比如2007年一吨铝有8000块、甚至1万块钱利润，你要是在那时候做决定，一定会头脑发昏。所以，一定要在行业不景气、差的时候做的决策才是明智的。

(7)、出差在各个工厂调研时，数学系出身的刘永行，对生产中的每一个数据都了如指掌，随着他不断地提问，工厂负责人在旁边拿着计算器飞快地按着，而刘永行完全不需要，他可以很快心算出结果，没有人能糊弄他。

(8)、2006年，何享健认识到，大规模收并购需要坚持进一步放权经营模式与体制，前提是必须“进一步强化财务、审计、IT整体或局部的一体化管理，加强财务、预算、资金、审计、监察和IT信息等各项管理，不断完善组织人事调整后的各项制度与流程”。

(9)、东方希望集团经营管理的全部理念就在一张卡片上了。企业文化建设，他也守住了老子的教诲：“治人事天莫若啬”。人要做成一件事，确实要一啬到底。

(10)、顺势而为：可以通俗地理解为做事要顺应潮流，不要逆势而行。

(11)、在营销领域，构建起基于全国的销售网络。于1992年、1995年聘请当红明星巩俐为形象代言人，短短几年内美的的知名度获得极大提高。

(12)、2016年，美的在中国的专利申请13000多件，授权量近7000件，海外的国际专利也在加快申请。据科睿唯安(ClarivateAnalytics)发布的《2017全球创新报告》显示，在家电领域，美的2016年的发明专利数量居全球第一。

(13)、2012年，何享健正式交棒给方洪波，同时搭建了以方洪波为核心的高管团队。2013年9月18日，美的集团实现整体上市；之后，高管团队中的7位核心成员因种种原因陆续离开，造成了美的中高层的波动，不少干部也随之离开，方洪波对核心管理团队进行重建，并先后推出了三期《股权激励计划》：

(14)、就是人要有未雨绸缪的心，譬如，就说中学生学习哦这件事，好多孩都沉迷网络，荒废学业。很不好的现象呵，我们呢，应该好好学习，顺势而为，继续努力，这样，才对谁都好呵，不学习是没前途的，为了自己美好的未来就要好好奋斗呵。

(15)、到了1985年上马空调后，美的起初仍然采用外聘工程师的做法，在长达四年的时间里，一直无法解决空调的量产问题，何享健认识到遏制美的空调发展的根本原因在于人才瓶颈，生产空调的技术问题仅靠兼职工程师的零碎时间是无法克服的。于是，1988年，美的引入了原华凌空调总工程师就任空调设备厂副厂长。

(16)、为了将绩效文化落到实处，美的每年初会和各位职业经理人签订当年的绩效考评书，内容包括：盈利水平、市场占有率、销售收入等指标，同时规定事业部连续三个季度没有完成目标就要下课。被提上来的干部必须尽快证明自己，基层员工一般只有3-6个月的证明期，事业部总经理的聘期为一年，中间干得不好随时都有可能下课。

(17)、在趋势的构建的过程里，主驱一旦结束，主趋势的方向的概率已经降至低了。而这个阶段就要去区分未来究竟是下跌或者调整了，如果是下跌，那么基本上否掉了原趋势方向，如果是调整，随着调整结束，趋势的方向就会回到原趋势的方向，继续维持原趋势的构建。

(18)、或许，有足够安全感的人，不需要靠房子来支撑。刘永行很认同这个观点：“我的安全感的确强，行得端坐得正，没有什么太怕的东西。”

(19)、《英才》：东方希望涉足的铝、水泥、PVC等，都是产能过剩、利润微薄的行业。难道就没有更好的选择了吗？

(20)、海绵城市、新型城镇化建设、PPP融资模式助力水利行业发展

(1)、刘永行：我们既然做上这行，就要把它做透，不能见异思迁，看到什么好做什么，那样什么都抓不住。行情总是有好有坏的，低潮我渡过去了，机会来了之后，回报会很高。

(2)、除此之外，所谓的趋势，也有各种不同的趋势，有大趋势，小趋势，单边趋势，反弹的趋势，回调的趋势等等。所谓的顺势，到底该如何定义？

(3)、与东芝的合作是美的落实全球经营战略的重要步骤，通过与东芝的优势互补和协同，将在品牌、技术、渠道及生产制造等方面有力提升美的的全球影响力与综合竞争力。

(4)、逆流而上 (nìliúérshàng)即逆水前进。比喻迎着困难而上。

(5)、进入“十三五”以后，水利勘测设计行业面临的发展环境更为复杂。在新的政策环境、经济投资环境、社会环境、技术环境下，应势而谋、因势而动、顺势而为、乘势而上是水利勘测单位未来发展的关键。

(6)、收购荣事达，在冰洗领域扩张。2004年5月，美的接手荣事达和美泰克合资公司5%的股权，此后通过增资，其持股份额达75%，进入洗衣机领域，而2005年荣事达在洗衣机和电冰箱领域的市场占有率分别位居第3位和第8位；2008年12月，美的受让合肥荣事达洗衣设备制造有限公司25%的股权，交易完成后，美的拥有荣事达的股权，实现了对荣事达的全资控股。

(7)、应该说在前几年主流的观点是，我们应该还会到4000多万辆的总量，因为近形势不好，现在主流的观点是认为现在是到了顶。刚才贾博士似乎有类似的观点，因为我们每天都在分析这个形势，我们的判断，未来两三年一定是一个盘整期，盘整期的概念就是，到底是往上走，还是往下走，这个趋势性在短期我们认为是不好判断的，是盘整期。

(8)、出处：出自宋代高僧释普济的《五灯会元》，“看风使舵，正是随波逐流。”。

(9)、(1)家电业务相关多元化：进入冰洗领域和中央空调领域

(10)、他说：别人综合成本，我只有10%。别人亏损，我依然活得很滋润。

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