一个人心累伤感说说,心累的句子说说心情-阿文说说网1、组织设计主要是研究如何合理设计企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程，组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。
2、在具体设计中，需要遵守以下八项原则、精干高效原则、科学幅度原则、责权利对等原则、集权分权原则、分工协作原则、任务导向原则、指挥统一原则以及稳定与适应相结合原则等等。
二、如何设计公司的组织结构1、组织结构的纵向安排，需要考虑两个问题、一个是设计多少个层级，一个是公司主业务线是什么。
2、对于第一个问题，设计的原则是以考核点为准，在公司的考核设计中，只要是你需要考核的点，就需要设计一个层级。
3、比如，一家公司需要考核副总经理、厂长、车间主任，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就有四层的纵向关系了，如果这家公司关键绩效指标是考核厂长的，那么这家公司的组织结构从总经理开始算起就只有两层的纵向关系。
4、对于第二个问题，设计的原则是以公司的主营业务为标准，比如说这家公司是销售公司，那么主业务线就是总经理对着销售系统，其他的都是辅助线。
5、如果这家公司是制造公司，那么总经理对着的是制造系统，这个时候销售系统变成了辅助系统。
6、关键的是组织结构的纵向安排是责任和权力线的安排。
三、企业组织架构的设计步骤1、选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。 。
2、分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。 。
3、确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。 。
4、平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。 。
5、确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。 。
6、绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。 。
7、拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。 。
8、根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。 。
9、拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。 。
10、根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。 。
11、就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。 。
四、管理学组织结构设计的步骤是什么？决策与计划的关系如何？1、组织结构是调整企业内部个体之间、群体之间，以及个体与群体之间工作关系的分布形式，它通过对工作任务、内容进行分解、组合和协调指挥，而在企业内个体间形成相互关联、相互制约又相互配合的劳动体系。
2、一般来说，设计组织结构必须考虑六个因素、工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。
3、工作专门化。
4、工作专门化基于一个人无法完成整个工作任务或工作内容的考虑，而把工作分解成若干步骤，使每一个个体专门完成其中某一个步骤，专门从事工作活动的某一部分，而不是全部。
5、通过采用工作专门化，管理层可以实现具体工作内容以外的效率目标。
6、部门化 工作专门化是将工作分解成各个相互关联的工作单元，对这些工作单元进行专业合并或组合，就叫做部门化。
7、合并组合的办法有根据职能、产品类型和地域进行的分类。
8、命令链 命令链是一种从组织高层贯穿到基层的不间断的职权线路，它明确指出谁要向谁报告工作。
9、它能够回答员工提出的诸如“当我有问题时，去找谁？”、“我对谁负责？”等这类的问题。
10、控制跨度 控制跨度在很大程度上决定一个组织要设置的层级和配备的管理者的人数。
11、一名主管可以有效指挥多少名下属？这一问题的回答，因企业规模的大小，而有所差异。
12、当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率就越高。
13、集权与分权 如果一个企业中，高层管理者做出所有的决策，基层管理者只有执行的责任，那么，该企业就是高度集权的组织。
14、但如果组织把决策权下放给离活动近的基层管理者，那么，她就是高度分权式的组织。
15、正规化 正规化指的是在组织内部，工作实行标准化的程度。
16、一种工作的正规化程度越高，意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主权越低。
17、员工被期望以完全同样的方式投入工作，从而稳定一致的产出效果。
18、在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有大量的组织规章制度，有对于工作流程的详尽规定。
19、首先要明确计划的含义，计划包括定义组织的目标。
20、制定全局的战略以实现这些目标。
21、开发一个全面的分层计划体系以综合协调个活动。
22、因此计划既涉及目标，也涉及达到目标的方法。
23、决策是以目标为基础，制定出具体的规划。
24、包括决定计划实施的时机、人员、资源的分配以及突发事件的解决。
五、如何进行组织结构设计1、企业组织结构的设计应遵循以下几个步骤、对企业内部环境、企业外部环境、企业构成进行调查、分析。
2、企业内部环境是指投资人、经营者、管理者、劳动者之间的相互关系。
3、企业外部环境是指企业与国家政府、社会公民、产品客户、合作伙伴的相互关系。
4、企业构成主要指企业文化、经营目标、企业组织、业务流程、岗位角色。
5、通过调查、分析诊断问题之所在，找出企业组织结构设计的切入点。
6、职能与职务的设计分析。
7、以职能分析工作为核心，研究确定的职能结构，为管理组织提供客观依据。
8、职能设计包括、列出职能清单、明确各职能之间的关系、分清主要职能和辅助职能、落实职能的职责。
9、部门设计。
10、以企业各种职能加以分类后所组成的专业化单位就是部门设计。
11、部门设计主要有二个工作、一是确定企业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相互的联系。
六、如何设计企业组织架构1、企业组织结构的设计应遵循以下几个步骤、对企业内部环境、企业外部环境、企业构成进行调查、分析。
七、公司的组织架构如何设计1、公司组织架构制定步骤如下、必须支持公司的整体发展战略。
2、应扁平、紧凑、高效，并相对稳定。
3、机构职能应清晰、精简、有利于强化责任，公司各项经营目标的实现。
4、应以市场为导向，同时考虑机构自身的成长与发展。
5、有利于经营活动的开展，使资源配置得到优化。
6、应有利于部门、业务单元之间的高效沟通与协作，降低管理成本。
7、有利于信息的交流，促进经营管理活动的良性运行。
8、企业内部管理控制原则越级检查原则上级可对直接下级进行检查，也可对下级的下级进行检查，并对存在的问题进行处理，但不能越级指挥。
9、例外管理原则在特殊情况下，可以由上级来处理意外出现的问题，凡是有重复性质的例行性工作，要制定出制度、流程和规范，授权下级处理。
10、目标分解控制原则依据集团公司下达的战略规划和年度目标，将公司需要完成的主要经营指标层层分解，从总经理到分管副总经理到部门经理到员工层层签订目标责任书，并对其进行考核和控制。
11、成果导向原则管理控制应使各项工作能够按企业利益大化来要求。
八、人员组织结构图怎么制作1、打开一个PPT文档。。
2、点击菜单栏上的“插入-SmartArt”。。
3、左侧选择”层次结构“，右侧选择合适公司人员架构的模型。。
4、PPT文档中插入了选择的结构图模型。。
5、双击文本框，输入文字内容。。
6、选择文本框，点击鼠标右键，选择合适的位置添加新的文本框。。
7、选择架构图，点击菜单栏上的“格式”视图进行设计，设计完成后，人员组织架构图就做好了。。
九、组织结构设计的步骤是什么1、企业组织架构设计规范方法——目标功能树系统分析模型如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题？专门探索解决组织架构设计的科学方法，到目前为止，还很少有人进行探索，也没有见诸书刊的文献。
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